Carrièretijger: Home Carrièretijger
Carrièretijger
Carrièretijger
U bent hier: Home Functioneren Samenwerken Werken in een team Samenwerking in een team verbeteren

Samenwerking in een team verbeteren

Je werkt met collega's of studiegenoten in een team aan een gezamenlijke opdracht en je constateert dat het niet loopt. Je voelt ergernis en raakt misschien zelfs gedemotiveerd. Als het slagen van het project voor jou wel belangrijk is, wil je hier iets aan doen. Wat kun je als lid van een team verbeteren aan de samenwerking?

Wat is er aan de hand?

We schieten niet op, onze vergaderingen leveren weinig op, we weten niet meer hoe we verder moeten, we zijn pissig op elkaar. Dit zijn allemaal gevoelens die je kunt hebben als je met anderen samenwerkt. Voor een deel horen die gevoelens erbij. Het zijn signalen dat het werk van het team bijgestuurd moet worden. Elk teamlid heeft de verantwoordelijkheid naar zijn gevoelens van ergernis te luisteren en er iets aan te doen.

Hoe doe je dat? Eerst moet je het probleem analyseren. Daarbij is het heel belangrijk dat je zo objectief mogelijk probeert waar te nemen wat er in het team gebeurt. Waarnemen moet vooraf gaan aan interpreteren. Probeer tijdens een vergadering eens aantekeningen bij te houden van je waarnemingen; en niet van je interpretaties. Je emoties sturen je conclusies soms de verkeerde kant op.

Ga dus als volgt te werk bij je probleemanalyse:

1.  Neem objectief waar en noteer je waarnemingen.

2.  Leg je teamleden je waarnemingen voor en vraag of je het goed gezien en gehoord hebt.

3.  Vraag door naar hun beleving van die waarnemingen. Zien zij het als een belemmering voor het werk van het team? Vat het probleem samen.

4.  Zo ja, probeer dan de oorzaak te vinden. In welke categorie zit de oorzaak?

5. Bespreek vervolgens wat het team als geheel nodig heeft om deze oorzaak weg te nemen.

6. Maak daar SMARTe afspraken over en vraag iedereen zijn verantwoordelijkheid te nemen en zich aan de gemaakte afspraken te houden.

Geen gemeenschappelijk doel?

Mensen doen mee in een team omdat ze de taak interessant vinden of omdat ze bij een groep willen horen (of gewoon omdat het hun werk is). Als leden van de groep:

ontstaan er zeker problemen in het team.

Soms merk je dat er heel veel gediscussieerd wordt over het doel van het team, terwijl je al een tijd met het project bezig bent. Of teamleden gaan in het wilde weg werk doen, zonder dat je daar het nut van inziet. Dan kun je niet verder voordat het doel wél helder is geformuleerd. Geef één van de leden de opdracht met een voorstel voor de doelformulering te komen en laat die checken bij de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft immers de verantwoordelijkheid om over het doel te beslissen.

Pas als iedereen het doel begrijpt en accepteert en het team een gezamenlijke visie op het resultaat heeft ontwikkeld, kunnen de taken goed verdeeld worden. Als er mensen in het team zitten die dat doel om welke reden dan ook niet interessant vinden, kunnen ze beter vertrekken.

Ook als blijkt dat een teamlid zijn persoonlijke belang meer aandacht geeft dan het groepsbelang, kan hij beter gaan. Iemand wil zich bijvoorbeeld profileren bij de opdrachtgever om naar diens bedrijf over te kunnen stappen.

Hoort niet iedereen erbij?

Je wilt meedoen aan een groep als die groep jouw behoeften vervult. Bijvoorbeeld je behoefte aan waardering voor je kwaliteiten en aan gezelligheid. Voor sommige teamleden wegen die sociale behoeften zwaarder dan het belang van de taak. Dat hoeft zijn bijdrage niet in de weg te zitten, zolang diegene het maar gezellig blijft vinden en het gevoel heeft erbij te horen. Geef daarom ook altijd aandacht aan de sfeer.

Of je 'er wel bijhoort' is een vraag die bijna iedereen die aan een groep gaat deelnemen met "ja" wil beantwoorden. Vergelijk het met de start van het nieuwe seizoen van je volleybalclub. Je bent er samen met een paar anderen als nieuw lid bijgekomen. Je wilt je bewijzen en aardig gevonden worden. Pas als alle leden zich geaccepteerd voelen door het team, kan het team goed werken. Als je weet waarom je voor een team gevraagd bent, is dat gemakkelijker.

Elk teamlid moet openstaan voor de kwaliteiten van de andere teamleden en onderlinge acceptatie bevorderen. Daarvoor is inlevingsvermogen nodig.

Blijft het team steken in zijn ontwikkeling?

Een groep is niet zomaar meteen een hechte groep. Dat merk je als je voor het eerst met collega's of studiegenoten bij elkaar komt. Je kijkt eerst even de kat uit de boom voordat je je mond open doet. Je wil eerst nog even verkennen wat er nu eigenlijk moet gebeuren.
Ideale teams maken deze vijf fasen in de groepsontwikkeling goed door:

  1. Voorfase: iemand bedenkt dat er een team moet komen dat samen een opdracht gaat uitvoeren. De omgeving van het toekomstige team vindt het belangrijk dat dit doel gehaald wordt en steunt het team.
  2. Oriëntatiefase: aan het eind van deze fase weet iedereen wat het doel en de taak is en weet hij waarvoor hij gevraagd is.
  3. Machts- en affectiefase: iedereen accepteert de leider, weet waar zijn eigen verantwoordelijkheden liggen en kent en accepteert de omgangsvormen. Hoe praten we met elkaar? Hanteren we dezelfde waarden en normen? Is iedereen loyaal aan de groep?
  4. Fase van autonomie: iedereen kent zijn positie in de groep, wordt gewaardeerd en kan zichzelf zijn. De groep kan in deze fase vrijwel zonder leiding efficiënt werken.
  5. Slotfase: de groep evalueert de resultaten en de samenwerking om lessen te leren voor de toekomst, en neemt afscheid van elkaar.

In elke fase kunnen problemen ontstaan. In de voorfase kan de omgeving tegenwerken, bijvoorbeeld een afdeling die steeds niet op tijd gegevens aanlevert. In de oriëntatiefase kunnen conflicten ontstaan over de taakverdeling. In de machtsfase kan het gezag van de projectleider steeds weer betwist worden door groepsleden die zichzelf een betere leider vinden.

Als teamlid moet je bevorderen dat in elke fase de vragen die dan opgelost moeten worden ook afgehandeld worden. Is er een discussie over het gezag van de leider, kap die dan niet af, het hoort erbij. Zie je dat het ene teamlid in de rede gevallen wordt door de ander, geef daar dan feedback op, want het team moet samen zoeken naar prettige omgangsvormen.

Is de taak- of rolverdeling onduidelijk?

Heel vaak ontstaan problemen in een team door misverstanden over wie wat doet. "Jij zou toch die berekening maken?" "Ik? Nee hoor, dat kun jij veel beter doen. Ik ben al met die schets bezig en die moet morgen af ..." Dit soort discussies is irritant en onnodig. De oriëntatiefase in een nieuw team moet beginnen met een goed projectplan waar een taakverdeling in staat die gebaseerd is op ieders kwaliteiten en op wat er aan input nodig is om het eindresultaat te bereiken.

Het is slim om bij de rol- en taakverdeling rekening te houden met ieders Belbin Teamrollen. Ieder heeft twee of drie voorkeursrollen die zijn bijdrage aan het team bepalen. Sluit je daarbij aan, dan doet iedereen waar hij goed in is.

Als er te veel mensen in een team zitten met dezelfde kwaliteiten, kunnen ze op elkaars taken gaan azen, onder het mom van "Dat kan ik beter!" In dat geval is het team misschien niet goed samengesteld.

De projectleider heeft hierin een belangrijke verantwoordelijkheid. Hij moet dat projectplan maken en ieder aan zijn taken houden. Als teamlid moet jij checken of jouw taken helder in dat plan staan en ze vervolgens op tijd afmaken.

Is de communicatie onzorgvuldig?

In teams wordt soms slecht geluisterd. Je ziet soms dat bepaalde teamleden altijd het hoogste woord hebben en anderen zich stil houden. Daardoor mis je belangrijke informatie en goede ideeën. Ieder heeft de verantwoordelijkheid naar elkaar te luisteren, elkaar ruimte te geven en elkaar feedback te geven op de communicatie. De voorzitter heeft daarin de belangrijkste taak. Tijdens het teamoverleg moet hij ervoor zorgen dat iedereen aan de beurt komt.

Houdt niet iedereen zich aan de afspraken?

In de oriëntatiefase maakt het team afspraken over de samenwerking. Hoe vaak komen we bij elkaar? Wie maakt notulen? Hoe lang vergaderen we per keer? Is de agenda heilig of mag iedereen nieuwe punten inbrengen? Komt iedereen altijd op tijd? Hoeveel versies maken we van elk document? Wie beslist wanneer het goed genoeg is? Hoe nemen we besluiten?

Je kunt het beste de onbenulligste dingen in de samenwerking afspreken en op papier zetten. Iedereen moet de discipline opbrengen om zich zelf aan deze regels te houden en ook om anderen op die regels te wijzen. De teamleider zal soms een correctiegesprek moeten voeren, maar gedisciplineerd werken is een gedeelde verantwoordelijkheid. Het is slecht voor het team als altijd hetzelfde teamlid kritiek moet geven. Worden bepaalde regels steeds weer overtreden, open dan een discussie over nut en noodzaak van die regels en stel ze zonodig bij.

Past de leider bij de groep?

Tip: Vraag je als teamlid regelmatig af of je geleid wordt in de stijl die jij en het team als geheel nodig hebben.

Veel conflicten ontstaan doordat de leider zijn stijl niet aanpast aan de groep. Een delegerende stijl is onhandig als de groep nog midden in de oriëntatiefase zit. Dan is er juist sterk leiderschap nodig. Een directieve stijl past niet bij een autonome groep. Als de leider dicht bovenop je werk zit, terwijl je jezelf prima in staat voelt zelfstandig te werken, geeft dat veel ergernis. Maar als de leider teamleden laat aanklooien die vastzitten of niet ingrijpt als teamleden conflicten hebben, brengt hij de samenwerking in het team ook in gevaar.

Moraal van het verhaal

Hoe eerder je een probleem signaleert en oorzaken en oplossingen bespreekt, hoe meer plezier je zult hebben van het team waarin je werkt. Net als in een liefdesrelatie is het geven en nemen ...

Hoe toon je bij een sollicitatie aan dat je de samenwerking kunt verbeteren ?

In een vacature voor een hoofd financiële administratie wordt gezocht naar iemand die oog heeft voor verbeteringsmogelijkheden in de samenwerking binnen het managementteam van de afdeling Financiën. Je snapt wat ze bedoelen. Juist in een team waarin je een grote verantwoordelijkheid hebt, is het belangrijk dat er snel iets wordt gedaan aan problemen in de samenwerking.

Als lid van de vrijwillige brandweer weet je hoe cruciaal het aanpakken van problemen in de samenwerking is. In je team wordt er veel aandacht aan besteed. Samen met je team heb je een manier ontwikkeld om constructief feedback te geven en te krijgen, zodat het blussen van een brand niet wordt gehinderd door irritaties in het team. Dit zet je in je sollicitatiebrief. Voor je sollicitatiegesprek bereid je een aantal voorbeelden voor van concrete situaties waarin je in de vuurlinie problemen in de samenwerking hebt opgelost.

Andere voorbeelden

Projectmanager: Aan het begin van een nieuw project vraag ik aan iedereen teamlid zijn gebruiksaanwijzing op te stellen (hoe moet het team met jou omgaan) en aan de groep te presenteren. Ik ben dan de eerste. Mij moet je bijvoorbeeld na een zware vergadering een half uur even niet storen. Maar nog belangrijker is dat ik van mijn medewerkers eis dat, zodra ze een probleem met me hebben, ze dat uitspreken. Dan kunnen we er samen wat aan doen. Doet iemand dat niet, dan merk ik dat meteen aan de sfeer en de resultaten.

Officemanager op een adviesbureau: De regel voor aanlevering van werk bij het secretariaat is dat adviseurs vooraf aankondigen wanneer ze iets aan zullen leveren. Hier moet ik de adviseurs regelmatig op aanspreken. Dan is iedereen weer even scherp. Na enkele maanden komt er toch de klad er weer en kaart ik het probleem weer opnieuw aan. Dat het zo werkt heb ik geaccepteerd. Zo houd ik onze samenwerking goed.

Voorbeelden van vragen over het verbeteren van samenwerking tijdens het sollicitatiegesprek:

Aanbevolen websites

Aanbevolen boeken

Auteur: Isabelle Langeveld

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werken-in-een-team/teamwerk-verbeteren Sitemap © Copyright Applinet B.V. 2004-2014 ColofonAdverteren

Carrièretijger
Carrièretijgers in gesprek over solliciteren, opleiding, persoonlijke ontwik­keling en carrière maken: