Ontwikkelingsgericht delegeren

Delegeren is belangrijk voor iedere manager, je kunt immers niet alles zelf doen. Delegeren dient echter meerdere doelen. Als je taken delegeert die aansluiten op leerdoelen uit het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van je medewerkers, bied je ze training-on-the-job. Je helpt hen zo zich verder te ontwikkelen in hun functie en zelfs hun loopbaan.

Tom Watson, de oprichter van IBM, begreep de waarde van het maken van fouten bij gedelegeerde taken. Nadat een van zijn medewerkers een grote fout had gemaakt die het bedrijf miljoenen dollars kostte, riep hij de medewerker bij zich. De medewerker zei: "U wilt me natuurlijk ontslaan." Watson zei daarop:"Ben je gek geworden? Ik heb net miljoenen dollars uitgeven om je een les te leren."

Wat is ontwikkelingsgericht delegeren?

Als je ontwikkelingsgericht delegeert, koppel je een medewerker aan een taak waar hij van kan leren. Bijvoorbeeld om hem alvast te laten oefenen met taken van de volgende functiestap, om een extra uitdaging te bieden of als onderdeel van een inwerkprogramma.

Een voorbeeld:
Je bent projectleider bij een ingenieursbureau. Kiki is jouw assistent-projectleider. Over twee jaar wil zij zelf leiding geven aan projecten. Samen hebben jullie een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor haar opgesteld. Daarin staat dat zij over twee jaar in staat moet zijn zelfstandig leiding te geven aan een team. Je hebt haar in een delegeringsgesprek gevraagd om een duidelijk afgebakend deelproject te leiden. Ze krijgt de beschikking over twee medewerkers die daar ieder gedurende twee maanden twee dagen per week aan mogen besteden. De tussenresultaten bespreek je iedere week met Kiki in het projectoverleg. Als ze vragen heeft of problemen tegenkomt, kan ze daarnaast altijd bij jou terecht om haar ideeën te toetsen.

Hoe pak je het aan?

Stel samen met een medewerker een Persoonlijk ontwikkelingsplan op waarin je afspraken met hem maakt over zijn toekomstplannen en ontwikkelpunten daarbij. Hij wil bijvoorbeeld in zijn volgende baan leidinggeven of wil adviseur worden.
In functioneringsgesprekken toets je de voortgang van het POP en benoem je gezamenlijk verbeterpunten. Je spreekt bijvoorbeeld af dat iemand beter schriftelijk leert communiceren of zijn presentatietechniek verbetert.
Je kiest taken uit waarmee de medewerker aan zijn ontwikkelpunten kan werken en delegeert die aan hem. Bijvoorbeeld een taak waar het geven van een presentatie onderdeel van is. Deze taak draag je over in een goed voorbereid delegeringsgesprek.
Je begeleidt hem bij het vervullen van zijn taak.

Hoe begeleid je een medewerker?

Als je een taak delegeert aan iemand die er wat van wil leren, vraagt dat iets anders van jou als leidinggevende. Je kunt niet volstaan met instructie. Hoe je de taak gaat delegeren hangt allereerst af van het competentieniveau van de medewerker. Een ervaren assistent-projectleider als Kiki (uit het eerdere voorbeeld) kun je snel loslaten als zij aan de slag gaat in een deelproject. Het is een logische volgende stap. Maar een nieuwe net afgestudeerde medewerker die je voor het eerst een rapport laat schrijven, zul je meer begeleiding moeten bieden.

Is de stap naar de taak groot, bouw de werkzaamheden dan op.

Je begint dan met het delegeren van een kleine klus. De nieuwe medewerker kun je bijvoorbeeld vragen eerst de samenvatting te schrijven.
Je delegeert steeds een groter deel van de taak, aansluitend op de groei in niveau van de medewerker.
Je gaat daarmee door tot de medewerker in staat is het rapport zelfstandig te schrijven.

Door een stapsgewijze opbouw voorkom je dat je de ander opzadelt met een té uitdagende en dus onuitvoerbare taak.

Welke competenties zet je in bij ontwikkelingsgericht delegeren?

Vragen stellen. Niet het geven van de juiste antwoorden, maar het stellen van de juiste vragen helpt een ander verder. Dit is een belangrijk principe bij coaching.
Luisteren. Als je goed luistert, kun je een ander beter begeleiden. Niet alleen weet je beter wat er speelt, de ander voelt zich ook serieuzer genomen.
Situationeel leidinggeven. Het maakt een groot verschil of je aan een ervaren of een onervaren teamlid delegeert. Je geeft dus situationeel leiding.
Reflecteren. Je reflecteert op je eigen gedrag bij het delegeren, en ontwikkelt jouw eigen vermogen om te delegeren stap voor stap.
Didactische vaardigheden. Je beschouwt de taak als trainingsmateriaal en helpt je medewerker stapsgewijs verder met zijn leerdoelen. Didactische vaardigheden zijn daarbij erg nuttig.
Motiveren. Je zorgt ervoor dat je medewerkers gemotiveerd blijven in de uitvoering van de taak. Je vertelt ze bijvoorbeeld wat ze van de taak kunnen leren en wat ze daar in de toekomst mee kunnen.

Aanbevolen website

In de online managementcursus Delegeren leer je in tien stappen gestructureerd delegeren.

Auteur: Mariëlle de Groot