Leidinggeven

Leidinggeven wil zeggen richting en sturing geven aan medewerkers en deze begeleiden en beïnvloeden om de doelen van hun organisatie, afdeling of team te realiseren.

Leidinggevende competenties en vaardigheden

Om effectief leiding te kunnen geven, moet je als leider een flink aantal competenties en vaardigheden in huis hebben.

Visie ontwikkelen

Als leidinggevende wordt van je verwacht dat je een visie kunt ontwikkelen, een duidelijk beeld van wat je wilt dat er in de toekomst gaat gebeuren.

Visie hebben is niet alleen weggelegd voor de top van de organisatie. Er zijn namelijk meerdere niveaus:

• Een organisatievisie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien wij onszelf als organisatie in de wereld van morgen?
• Een afdelingsvisie is een concreet beeld van de toekomst voor een afdeling. Waarheen moet de afdeling zich ontwikkelen om de organisatievisie te kunnen realiseren?
• Een persoonlijke visie is het bewustzijn van wat echt belangrijk voor je is, vertaald in een concreet beeld van wat je wilt bereiken in het verdere verloop van je managementcarrière.
  

Doelen stellen

Een doel is een gewenste situatie, een bestemming die je wilt bereiken of iets dat je bewust nastreeft. Als leidinggevende kun je het gedrag van een individu, groep of organisatie besturen door doelen te stellen.

Een goede doelstelling is belangrijk en zinvol. Er gaat een ambitie achter schuil. Goede gemeenschappelijke doelstellingen:

• Inspireren en motiveren.
• Geven aan waar de organisatie naartoe wil en sturen het gedrag in die richting.
  
• Helpen bij het nemen van beslissingen.
• Helpen om het eens te worden in een groep.

Ezelsbruggetjes om verschillende soorten doelen te stellen

Wanneer je de missie van een organisatie opstelt, moeten de doelstellingen die je formuleert aan andere kenmerken voldoen dan wanneer je de operationele planning van een afdeling formuleert.

• ER-doelen gebruik je bijvoorbeeld als algemeen uitgangspunt. ER-doelen zijn na te streven, maar niet-meetbare doelen als beter, goedkoper, klantgerichter, ...
• AMORE is van belang als je de hogere doelstellingen van de organisatie opstelt. AMORE is een acroniem voor: Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt.
• MAGIE gebruik je bij de vertaling van de missie naar strategische/tactische doelen. MAGIE is een acroniem voor: Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend.
• SMART geformuleerde doelen geven concreet aan wanneer welke resultaten bereikt moeten zijn. SMART is een acroniem voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Medewerkers motiveren

Als manager kun je veel doen om medewerkers te motiveren en tevreden te houden. Enkele concrete acties die je daarvoor kunt ondernemen zijn bijvoorbeeld:

• Zorg ervoor dat medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn (competentie) en zich daarin gezien voelen (erkenning).
• Geef je medewerkers kansen en mogelijkheden om zich te ontwikkelen en hun vleugels uit te slaan.
• Bevorder een gevoel van verbondenheid binnen het team, door collega's samen te laten werken aan gezamenlijke doelen.
• Geef je medewerkers voldoende autonomie, beslissingsruimte en zeggenschap.
• Ontdek de loopbaanankers van je medewerkers en geef ze een rol die bij ze past.
  

Delegeren

Delegeren houdt in dat je als leidinggevende taken en bevoegdheden overdraagt aan medewerkers of teamleden.  Het doel is om hun vaardigheden te benutten, hen te ontwikkelen en het werk efficiënter uit te voeren. Door te delegeren geef je medewerkers het vertrouwen en de kans om te groeien in hun rol, terwijl je zelf meer tijd hebt voor strategische taken.

Een succesvolle delegatie vereist duidelijke communicatie over verwachtingen, benodigde middelen en deadlines. Het is belangrijk om de juiste taken aan de juiste mensen toe te wijzen en hen de autonomie te geven om de taak naar eigen inzicht uit te voeren. Tegelijkertijd blijf je als leidinggevende eindverantwoordelijk en beschikbaar voor ondersteuning en begeleiding. Het is cruciaal om de voortgang te monitoren en regelmatig feedback te geven, zodat medewerkers zich ondersteund voelen en kunnen leren van hun ervaringen.

Wanneer het hoofddoel is om medewerkers te ontwikkelen, dan spreken we van ontwikkelingsgericht delegeren. Als je taken delegeert die aansluiten op de leerbehoeften van je medewerkers bied je ze training-on-the-job. Een prima idee als voorbereiding op een carrièrestap, om iemand te prikkelen of als onderdeel van een inwerkprogramma. Zo werk je aan een goed functionerend én gemotiveerd team.

Coachen

Coachen houdt in dat je een medewerker - de coachee of gecoachte - helpt werkgerelateerde doelen te verwezenlijken en zich verder te ontwikkelen. Coachen van een medewerker kan in verschillende situaties wenselijk zijn:

• Vergroten van de zelfkennis of het zelfvertrouwen van de medewerker.
  
• Aanleren of aanscherpen van vaardigheden.
  
• Structuur brengen in nieuwe verantwoordelijkheden die je aan de medewerker hebt gedelegeerd.
• Wanneer een medewerker behoefte heeft aan een klankbord, bijvoorbeeld omdat zijn werk raakt aan dat van andere afdelingen en hij zaken moet doen met jouw collega-managers.
  

Eigenaarschap bevorderen

Eigenaarschap gaat een laagje dieper dan betrokkenheid. Eigenaarschap houdt in dat je medewerkers zich ergens verantwoordelijk voor voelen én deze verantwoordelijkheid nemen. Als ze eigenaarschap tonen, doen ze iets omdat ze het belangrijk vinden, omdat ze zich eigenaar voelen van de uitkomst.

Eigenaarschap ontstaat als je medewerkers regelruimte en autonomie gunt. Voor jou als leidinggevende kan het lastig zijn om de controle los te laten en het risico te lopen dat de werkzaamheden anders worden uitgevoerd dan je zou willen. Het is echter essentieel om dit risico te nemen en een cultuur van eigenaarschap te bevorderen.

Om eigenaarschap te stimuleren is het goed om je medewerker uit te nodigen met de beginzin: “Hoe zorgen we ervoor dat …”. Dit betekent dat je met je medewerkers vervolgens het gesprek voert over te behalen resultaten, kaders, rollen en verantwoordelijkheden. De weg naar het behalen van de resultaten laat je over aan de creativiteit en het inzicht van de medewerkers.

Omgaan met ondergeschikten

Als manager heb je een bijzondere rol en in die hoedanigheid kijken medewerkers naar je en verwachten ze dingen van je. Van hun baas verwachten ze duidelijkheid, sturing en richting, maar ook willen ze gehoord worden en verlangen ze dat je hen serieus neemt. Effectief omgaan met ondergeschikten is essentieel om een leidinggevende rol goed en succesvol te vervullen.

Als manager verkeer je in een bijzondere positie en sta je voor verschillende uitdagingen en dilemma's in de omgang met je medewerkers. Je moet een balans vinden tussen formeel en informeel gedrag. Nu en dan moet je corrigerend optreden. Je moet handelend optreden bij signalen van ontevredenheid, bezorgdheid of stress. Je moet gezag opbouwen, gerespecteerd worden en een positieve werkomgeving creëren voor jou en je team.

Voortgang controleren

De cyclus plannen, organiseren, leidinggeven en controleren is een terugkerend onderdeel in het werk van een leidinggevende of manager. Als leidinggevende zet je mensen aan het werk en houd je ze aan het werk.

Op basis van goed omschreven doelen kun je een plan opstellen. Daarna zet je je plan in werking door te organiseren: wie gaat wat doen? Wanneer je de taken eenmaal hebt toegewezen aan je medewerkers, wil je weten of ze op de goede weg zijn.

Bij het controleren van de voortgang vergelijk je behaalde resultaten met vastgestelde doelen. Je controleert:

• Kwaliteit en tijdigheid
• Kwaliteitsgerichtheid van de betrokken medewerkers
• Naleving van voorschriften en procedures

Naast je eigen waarneming zijn er nog vele andere signalen die je als leidinggevende kunt gebruiken om de voortgang van het werk te controleren, bijvoorbeeld:

• Klachten van medewerkers, collega's of klanten, mondeling of schriftelijk.
• Beoordelingen op social media.
  
• Retourzendingen van bestelde producten die niet aan de gestelde eisen of verwachtingen voldoen.
• Opzeggingen van diensten, contracten of abonnementen.
  

Zo ben je in staat om bij te sturen en kun je jezelf en anderen behoeden voor onaangename verrassingen. Tussentijdse controle vergroot de kans op succes.

Medewerkers beoordelen

Door je medewerkers te beoordelen kun je objectief vaststellen hoe ze functioneren. Zo ben je in staat om, waar nodig, bij te sturen in de richting van de organisatiedoelen.

Een beoordelingsgesprek staat bij voorkeur niet op zichzelf, maar is onderdeel van een gesprekkencyclus. Zo’n cyclus duurt bijvoorbeeld een jaar en bestaat uit een doelstellingengesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Eventueel kun je daar nog een voortgangsgesprek aan toevoegen.

Tijdens het beoordelingsgesprek beoordeel je het functioneren van je medewerker in het afgelopen jaar. Een beoordelingsgesprek is formeel en eenzijdig: je geeft de medewerker wel de gelegenheid om op je oordeel te reageren, maar hij heeft er geen invloed op.

Positieve werksfeer creëren

Een goede werksfeer binnen het bedrijf is heel belangrijk. Een prettig werkklimaat stimuleert de veerkracht van de werknemers en hun motivatie om net dat stapje extra te willen doen.

Wat kun je doen om een prettige werksfeer te bewerkstelligen?

• Stel hoge, maar haalbare doelen
• Zorg voor structuur en visie
• Bevorder zelfstandigheid
• Geef complimenten
• Schep een vertrouwensband
• Geef het goede voorbeeld
• Doe aan teambuilding
• Zorg voor goede arbeidsomstandigheden
  

Omgaan met introverte medewerkers

Introverten hebben vaak eigenschappen die niet meteen in het oog springen, maar wel heel waardevol zijn voor een organisatie. Als manager speel je een belangrijke rol in het volledig benutten van het potentieel van je introverte medewerkers.

Dit kun je doen door de sterke punten van je introverte werknemers te ontdekken, te waarderen en te zorgen dat zij deze sterke punten optimaal kunnen inzetten, bijvoorbeeld door hun taken hierop af te stemmen. Zo stimuleer je hen om zich te focussen op hun talenten in plaats van op hun zwakke punten. Hierdoor vergroten ze hun zelfvertrouwen en zullen ze zichzelf aansporen om in actie te komen.

Omgaan met klagende medewerkers

Sommige medewerkers zien overal problemen en bezwaren en weten altijd wel iets te zeuren. Of het nu gaat over een beleidsstuk, het afdelingsuitje of de indeling van de roosters; Er is altijd wel iets te vinden dat beter kan of anders moet. Hun ontmoedigingen en geklaag kunnen je als manager tot wanhoop drijven en veel tijd en energie kosten.

Het is de kunst om niet in de negatieve gevoelsstroom mee te gaan. Niet alleen voor je eigen welbevinden, maar ook om te voorkomen dat de sfeer op je afdeling tot onder het vriespunt daalt.

Bekijk het geklaag eens door een andere bril; iemand die aangeeft wat er niet goed is of wat beter kan, durft wel zaken ter discussie te stellen. Dat is in essentie een kwaliteit. Als je je realiseert dat er meestal een goede intentie achter ‘klagen’ zit, kun je voorkomen dat je in een relatiepatroon komt vast te zitten waarin je elkaar vooral negatief versterkt.

Benader je medewerker positief en help hem zich meer bewust te worden van het effect van zijn gedrag. Niet alleen op jou, maar ook op de rest van het team. Wees hierin eerlijk en geef hierbij aan welk gedrag je graag wil zien.

Omgaan met ongeschreven regels op de werkvloer

Elke organisatie heeft ze: ongeschreven regels over onder meer samenwerking, feedback en professioneel handelen. Deze afspraken hebben veel effect op de samenwerking en de resultaten van een afdeling of team. Hoe herken je ze en hoe verander je als manager deze regels als ze tot ineffectieve gedragingen en gewoonten leiden?

Als manager kun je ongewenst gedrag veranderen door in de eerste plaats te benoemen welk gedrag je hebt gezien. Bespreek met je medewerkers niet alleen welk gedrag je is opgevallen, benoem ook welk gedrag je dan wenselijk vindt in een bepaalde situatie. Herschrijf met elkaar de regels en werk er samen aan om de nieuwe regels te verankeren.

Houd er rekening mee dat gedragsverandering tijd vergt. Bij een individu duurt het gemiddeld 42 dagen voordat oude gewoontes zijn vervangen door nieuwe en bij groepen duurt dit nog langer.

Heisessie organiseren

Of het nu gaat om het bepalen van budgetten, bespreken van langetermijnplannen of het brainstormen over een nieuw project: bij vraagstukken die meer tijd kosten dan een 'gewone' vergadering wordt vaak gekozen voor een werkconferentie in een doorgaans rustige en groene omgeving. Een (twee)jaarlijkse heisessie, heidag of off-site is populair binnen veel organisaties. Even weg van de dagelijkse praktijk en samenwerken aan nieuwe plannen, strategie, structuur en elkaar. Om een heisessie effectief te laten zijn, is meer nodig dan een flipover, goed eten en drinken en een fijn bed. Hoe zorg je ervoor dat een heidag een succes wordt?

• Focus op één of enkele onderwerpen
• Betrek een moderator of een procesregisseur bij de organisatie
• Voorkom afleiding
  

Generatiemanagement

Als manager biedt het voordelen om inzicht te hebben in de verschillende generaties die in je organisatie werkzaam zijn. Elke generatie heeft namelijk zijn eigen kenmerken en gedragingen. Hecht de ene generatie aan baanzekerheid, de andere streeft naar een goede werk-privébalans. Door rekening te houden met deze verschillen kun je de kwaliteiten van de verschillende generaties optimaal benutten en motiveer je elke generatie op een passende manier.

Verschillende leiderschapsstijlen hanteren

Geef je leiding aan een team? Begeleid je individuele medewerkers? Elke situatie vraagt om een andere stijl van leidinggeven.

Coachend leiderschap

Coachend leiderschap is een stijl waarbij de leidinggevende de medewerkers coacht. Het doel is om hen te helpen ontwikkelen en te motiveren om hun potentieel te benutten. Het is een stijl die past bij medewerkers die al enige competentie hebben, maar nog steeds behoefte hebben aan begeleiding en motivatie.

Participatief leidinggeven

Bij een participatieve manier van leidinggeven nodig je de medewerkers uit om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.

Situationeel leidinggeven

De ene medewerker is de andere niet. Bij situationeel leidinggeven stel je de motivatie en de competenties van de medewerker centraal.

Manager, leidinggevende of leiderschap?

Managen, leidinggeven en leiderschap zijn begrippen die veelal naast elkaar en door elkaar gebruikt worden. Toch zijn er belangrijke verschillen in betekenis.

Wat is het verschil tussen leidinggeven en leiderschap?

'Leidinggevende' of 'manager' is een rol die je van hogerhand krijgt toebedeeld, waardoor je een zeker gezag over je medewerkers hebt. Het is een formele positie in de organisatie. Leidinggeven is een combinatie van formele bevoegdheden, competenties en vaardigheden.

Leiderschap is een persoonlijke rol die je krijgt doordat medewerkers en collega's je vertrouwen en respecteren als hun leider. Leiderschap moet je opbouwen en verdienen met sterke leiderschapsvaardigheden, soft skills en respectvol optreden.

Als je een leidinggevende functie hebt, wordt er vaak van je verwacht dat je daarin leiderschap toont. Je bent in een  leidinggevende functie benoemd, maar moet zelf het draagvlak en de steun in je afdeling of team opbouwen. Het is aan jezelf om leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen en gezag onder je medewerkers op te bouwen.

Wat is het verschil tussen een manager en een leidinggevende?

Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor medewerkers: je stuurt ze aan, je geeft leiding. Leidinggeven bestaat uit een aantal taken: je geeft mensen opdrachten, controleert de resultaten en stuurt bij door bijvoorbeeld de opdrachten aan te passen of de mensen meer ondersteuning te geven.

Als manager ben je in veel gevallen, maar niet altijd, verantwoordelijk voor medewerkers. Denk aan de manager van een productieafdeling of de hotelmanager. Er zijn ook veel managementfuncties die weinig met leidinggeven te maken hebben. Je managet dan bijvoorbeeld 'klanten' (account manager), een product (product manager) of een project (project manager).

Ook een manager moet, net als een leidinggevende, plannen maken, organiseren, controleren en bijsturen. Wanneer je als manager daarnaast verantwoordelijk bent voor medewerkers, heb je extra verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

• aannemen en ontslaan van medewerkers
• beoordelen van medewerkers en zorgen voor salarisaanpassingen
• opleiden en begeleiden van medewerkers, ook wanneer ze ziek zijn
• communiceren met medewerkers, zowel via individuele gesprekken (functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek) als groepsgesprekken (werkoverleg, teambesprekingen en vergaderingen met andere afdelingsmanagers).
• rapporteren over medewerkers en hun voortgang, je houdt bij welke taken worden uitgevoerd en wat de kwaliteit van de resultaten is. Ziektegevallen geef je door aan de P&O adviseur, financiële zaken bespreek je met de financieel manager en opleidingsactiviteiten geef je door aan de interne trainer.

Kwaliteiten van een leider

Als goede leider beschik je over sterke soft skills en leiderschapskwaliteiten:

• Je hebt charisma, een bepaalde uitstraling waardoor medewerkers graag voor je werken.
• Je bent besluitvaardig en durft besluiten te nemen. Dat doe je door actie te ondernemen of door een oordeel te geven over een bepaalde kwestie.
• Je bent doelgericht en werkt vastberaden en gefocust aan het stellen en bereiken van doelen. Je hebt een duidelijke visie op wat je wilt bereiken en onderneemt systematisch en volhardend actie om die visie te realiseren.
  
• Je bent autonoom en in staat om zelfstandig invulling te geven aan je leidinggevende rol.
  
• Je hebt daadkracht, het vermogen om vlot en vastberaden actie te ondernemen in een situatie waarin dat nodig of gewenst is. Dit omvat besluitvaardigheid, proactief initiatief nemen en doortastendheid bij het uitvoeren van taken.
  
• Je bent authentiek, echt en geloofwaardig. Je hebt zelfkennis en je bent je volop bewust van je voorbeeldrol.
• Je bent moedig, durft risico te nemen en bent niet bang dat het misgaat.
• Je hebt inlevingsvermogen en gaat respectvol met ondergeschikten om.
• Je bent een teamspeler en beseft dat succes komt van een goed samenwerkend  team.
• Je neemt verantwoordelijkheid voor je eigen werk en dat van je afdeling of team.
  
• Je hebt een growth mindset en bevordert de ontwikkeling van je medewerkers.

Zeven eigenschappen van effectief leiderschap volgens Stephen Covey

In zijn fameuze boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap stelt Covey dat we de kwaliteit van ons werkende leven en privéleven kunnen verbeteren door 7 eigenschappen te ontwikkelen:

1. Wees proactief. Daaronder verstaat Covey niet alleen vooruitzien en anticiperen, maar ook verantwoordelijkheid nemen voor je eigen houding, gedrag en respons op prikkels.
   
2. Begin met het einde voor ogen. Ofwel: ontwikkel een visie en stel duidelijke doelen.
3. Belangrijke zaken eerst. Stel prioriteiten en doe aan timemanagement.
4. Denk win-win. Wees bereid van elkaar te leren, elkaar te beïnvloeden en iets voor elkaar over te hebben.
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Covey pleit voor empathisch luisteren, luisteren met de oprechte bedoeling de ander te begrijpen.
6. Streef naar synergie: teamwerk met creatieve en ruimdenkende samenwerking om innovatieve oplossingen te vinden voor oude problemen.
7. Maak de zaag scherp: investeer in je eigen ontwikkeling.
   

Leidinggeven als competentie

Een competentie is een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten waarmee je in praktijksituaties je werk goed kunt doen. De competentie leidinggeven (of: individueel leiderschap) staat op vrijwel elke lijst met algemene competenties.

Leidinggeven is een essentiële leiderschapscompetentie van managers en leidinggevenden. Voor professionals zonder leidinggevende rol is het een belangrijke soft skill.

Welke ondersteunende competenties komen daarbij kijken?

Om een goede manager te zijn moet je bovendien een aantal specifieke managementvaardigheden bezitten. Je moet weten hoe je beoordelingsgesprekken voert, je moet kunnen delegeren, een visie ontwikkelen, je moet nieuw personeel kunnen werven en een goed loopbaanbeleid kunnen voeren en nog veel meer.

• Leidinggeven met feedback: Als je leiding geeft, zijn de eisen die aan de manier waarop je feedback geeft veel hoger. De boodschap van een leidinggevende komt immers veel harder aan, dan die van een collega. Wat de baas zegt, kan gevolgen hebben. Feedback van een leidinggevende legt een medewerker niet zo makkelijk naast zich neer. Geef je goed feedback, dan motiveer je je medewerkers.
• Tact. Als manager kun je niet straffeloos alles er maar uitflappen wat er in je opkomt. Je woorden hebben consequenties: voor de sfeer, voor je geloofwaardigheid, voor de verwachtingen die mensen hebben en niet in de laatste plaats voor de bereidwilligheid waarmee medewerkers hun taken zullen uitvoeren. Een verkeerd gevallen woord kan loyale medewerkers doen veranderen in weigerachtige bozeriken.
• Luisteren en empathie opbrengen. Mensen willen zich gehoord voelen en een wenselijk antwoord krijgen op hun vragen en verlangens. Je moet daarvoor goed kunnen luisteren en kunnen destilleren wat de werkelijke vraag is. Daarop moet je met het nodige inlevingsvermogen kunnen reageren.
• Feedback geven. Goede feedback geven is een ware kunst. Doe je het niet goed, dan leidt dat tot ontevreden en ongemotiveerde medewerkers.
• Vergaderen. Als leidinggevende zul je regelmatig de rol van voorzitter van een vergadering vervullen.
• Overtuigen. Je zorgt ervoor dat een ander iets van je overneemt: een mening, een idee of voorstel.
• Besluiten nemen. Niets is zo erg als een weifelende manager die maar geen beslissingen neemt. Het maakt een afdeling stuurloos en medewerkers onproductief. Het stimuleert en motiveert mensen als ze weten wat er te doen staat en waar ze aan toe zijn.
• Respecteren. Je laat elke medewerker merken je dat je hem of haar aanvaardt en erkent als een waardig en waardevol persoon. Uit onderzoek is gebleken dat een respectvolle cultuur van beleefdheid en waardering meetbare voordelen heeft voor de organisatie: medewerkers zijn gemotiveerder en werken efficiënter

Hoe toon je in een sollicitatie aan dat je kunt leidinggeven?

Je solliciteert op een functie als managementtrainee bij een internationaal bedrijf. Ze zoeken mensen met potentie om leiding te geven. Je vraag je af wat ze daarmee bedoelen. Omdat het een startersfunctie is, zal het niet gaan om leidinggevende ervaring in een baan. Je zult door ervaringen die je tijdens of naast je opleiding hebt opgedaan, moeten laten zien dat je leidinggeven leuk vindt en dat je er aanleg voor hebt.

Je bent naast je duale hbo-opleiding al een aantal jaar bestuurslid van de voetbalvereniging. De laatste twee jaar ben je zelfs voorzitter. Omdat de vereniging moest verhuizen, zorgde dat voor veel onrust bij de leden. Jij als voorzitter hebt bij iedereen de moed erin weten te houden. De verhuizing is geslaagd en ook na deze lastige periode ben je met een overmacht aan stemmen als nieuwe voorzitter gekozen. Je sterke punten als voorzitter zijn sensitiviteit en goede gespreksvaardigheden. Bovendien heb je veel energie.

Dit verwerk je in je sollicitatiebrief en je zorgt ervoor dat je tijdens het sollicitatiegesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt.

Meer voorbeelden

• Marketing manager: Toen mijn baas wegens ziekte een aantal maanden afwezig was, heb ik hem vervangen. Ik heb toen ontdekt dat het leidinggeven mij goed ligt. Toen mijn manager zijn werkzaamheden weer oppakte, vond hij dat ik er aanleg voor heb, en gaf me de mogelijkheid een managementtraining te doen.

• Eindredacteur: Bij het vrouwenblad waar ik nu werk, stuur ik de redacteuren aan. Ik leg hen uit waarom een artikel nog niet publicabel is en welke stappen gezet moeten worden om het alsnog te kunnen publiceren. Ik ben kritisch maar geef mijn feedback op een opbouwende manier. Veel redacteuren geven dan ook aan ons blad het prettigst te vinden om voor te werken.

• Facilitair manager: ik geef leiding aan een team van zes mensen. Ieder van mijn medewerkers heeft zo zijn eigen gebruiksaanwijzing. Het is belangrijk dat ik hun talenten goed benut en hen help zich te ontwikkelen. Omdat bij iedereen zo goed mogelijk te doen te doen, zet ik verschillende stijlen in.

Voorbeelden van competentiegerichte vragen over leidinggeven tijdens het sollicitatiegesprek:

• Beschrijf een situatie waarin je het lastig vond jezelf als leidinggevende op te stellen. Hoe maakte je de afweging tussen formeel en informeel gedrag?
• Geef een voorbeeld van een situatie waarin het gelukt is om bezorgdheid van een groep medewerkers weg te nemen. Hoe heb je dat aangepakt?

Bronnen

Auteur: Mariëlle de Groot, met bijdragen van Erik Bouwer en René Pijlman