Leidinggeven

Leidinggeven betekent medewerkers richting geven, aansturen, motiveren, begeleiden, beïnvloeden en ondersteunen om de doelen van hun team, afdeling of organisatie te realiseren. Je krijgt van hogerhand gezag over je medewerkers, met bijbehorende bevoegdheden en middelen. Medewerkers noemen je dan ook wel chef, baas of manager.

Leidinggeven omvat problemen oplossen, een duidelijke visie communiceren en een werkomgeving bevorderen waarin teamleden zich kunnen ontwikkelen en optimaal presteren. Je brengt structuur en orde aan in de werkzaamheden binnen het team. Als effectieve leidinggevende balanceer je tussen het geven van richting en het delegeren van taken, terwijl je empathie en verantwoordelijkheid toont, en zorgt voor een productieve en harmonieuze werkomgeving.

Leidinggevende competenties en kwaliteiten

Carrièretijger in de rol van manager wijst iets aan in een brief bij secretaresse achter beeldscherm. Om effectief leiding te kunnen geven, moet je over verschillende competenties en kwaliteiten beschikken.

Kerncompetenties en -kwaliteiten van een leidinggevende

Doelen stellen: Je geeft op een inspirerende manier aan wat je met je team of afdeling wilt bereiken. Je formuleert doelen bij voorkeur SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden).
Medewerkers motiveren: Je enthousiasmeert je medewerkers door rekening te houden met hun competenties, door erkenning en ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, door teamspirit te bevorderen en door een passende mate van autonomie te bieden.
Besluitvaardigheid: Je kunt snel en effectief knopen doorhakken, zodat je medewerkers weten wat ze te doen staat en waar ze aan toe zijn.
Delegeren: Je draagt taken en bevoegdheden over aan medewerkers, met de bedoeling hun vaardigheden te benutten, hen te ontwikkelen en het werk efficiënter uit te voeren.
Voortgang controleren: Je vergelijkt de behaalde resultaten met de vastgestelde doelen. Je controleert de kwaliteit en tijdigheid van het werk en de naleving van voorschriften en procedures.
Beïnvloeden: je probeert houding en gedrag van je medewerkers bij te sturen in de door jou gewenste richting.
Positieve werksfeer creëren: Je bevordert een prettig werkklimaat waarin medewerkers net dat stapje extra willen doen.
Verantwoordelijkheid: Je neemt de volledige verantwoordelijkheid voor de manier waarop je leidinggeeft en voor de resultaten van je team.
Medewerkers ontwikkelen: Je bevordert dat teamleden zich ontwikkelen in de uitvoering van hun werk, je geeft ze uitdagingen en je stimuleert hun sterke punten.

Essentiële competenties en kwaliteiten waarover je als leidinggevende moet beschikken

Communicatieve vaardigheden: Je moet bekwaam communiceren met teamleden en belanghebbenden rond het team om doelen en verwachtingen duidelijk te maken.
Coachen: Je helpt een medewerker - de coachee - werkgerelateerde doelen te verwezenlijken en zich verder te ontwikkelen.
Probleemoplossend vermogen: Je lost teamproblemen voortvarend op.
Leidinggeven met feedback: De eisen aan jouw feedback zijn hoger. De boodschap van een leidinggevende komt immers harder aan dan die van een collega. Wat de baas zegt, kan gevolgen hebben. Geef je goed feedback, dan motiveer je je medewerkers.
Prioriteiten stellen: je geeft duidelijk aan wat belangrijk is en wat urgent. Waar moet aan gewerkt worden, maar wat krijgt nu even voorrang?
Eigenaarschap bevorderen: Je gunt je bekwame medewerkers regelruimte en autonomie, zodat zij zich ten volle verantwoordelijk voelen voor hun werk én deze verantwoordelijkheid nemen. Je begint een gesprek met “Hoe zorgen we ervoor dat …”
Omgaan met ondergeschikten: Je gaat respectvol, duidelijk en opbouwend om met de medewerkers die aan jou rapporteren.
Resultaatgerichtheid: Je focust op het behalen van doelstellingen en het bereikend van concrete resultaten.

Managementvaardigheden

Als leidinggevende met de aansturingsverantwoordelijkheid voor personeel moet je over een aantal managementvaardigheden beschikken.

Afdelingsvisie ontwikkelen: Je ontwikkelt een duidelijk beeld voor je team of afdeling van wat je wilt dat er in de toekomst gaat gebeuren.
Medewerkers beoordelen: Je bespreekt hoe je vindt dat een medewerker functioneert in een beoordelingsgesprek of functioneringsgesprek.
Personeel werven en selecteren: Je voert sollicitatiegesprekken en selecteert de beste aanvulling op je team.
Loopbaanbeleid voeren: Je formuleert en voert beleid rond de inzet van medewerkers en de ontwikkeling van hun kwaliteiten.
Generatiemanagement: Je houdt rekening met de verschillen tussen medewerkers van verschillende generaties.

Ondersteunende competenties en kwaliteiten die goed van pas komen

Onderhandelingsvaardigheden: Je kunt effectief onderhandelen met mensen binnen en buiten je team. Je onderhandelt bijvoorbeeld met jouw leidinggevende over het teambudget en met je medewerkers en sollicitanten over hun salaris.
Omgaan met introverte medewerkers: Je kent de waardevolle eigenschappen van introverten en zorgt ervoor dat zij deze sterke punten optimaal kunnen inzetten.
Omgaan met conflicten: Je lost conflicten binnen je team constructief op.
Omgaan met klagende medewerkers: je haalt iets positiefs uit de kritiek van een medewerker die aangeeft wat er niet goed is of wat beter kan.
Omgaan met ongeschreven regels: Je verandert en herschrijft met je medewerkers de ongeschreven regels die op de werkvloer gelden.
Heidag organiseren: Van tijd tot tijd neem je je medewerkers mee naar elders, om te praten over langetermijnplannen of te brainstormen over een nieuw project.

Sollicitatiegesprek: netjes geklede carrièretijger met zelfverzekerde houding wordt geïnterviewd door twee selecteurs (op de rug gezien)

Verschillende stijlen van leidinggeven hanteren

Een stijl van leidinggeven is de benadering en methodiek die je als leidinggevende gebruikt om plannen te realiseren, beslissingen te nemen, te communiceren en relaties met teamleden te onderhouden. Een bepaalde stijl wordt gekenmerkt door een specifieke mix van gedragingen, technieken en strategieën die je toepast om effectief leiding te geven.

Het werk efficiënt doen of medewerkers ontwikkelen?

De verschillende stijlen van leidinggeven worden vaak beschouwd als taakgericht of mensgericht.

Taakgericht leidinggeven houdt in dat je je medewerkers duidelijke opdrachten geeft en toeziet op de uitvoering ervan. Je houdt vooral rekening met je einddoel en minder met de mensen met wie je te maken hebt.
Mensgericht leidinggeven is een stijl waarbij je vertrouwen stelt in de motivatie en capaciteiten van je medewerkers. Je stelt de behoeften en ontwikkeling van de medewerkers centraal.

Situationeel leidinggeven

Het model van Situationeel leidinggeven van Paul Hersey en Kenneth Blanchard onderscheidt 4 stijlen van leidinggeven:

Sturend leidinggeven: Je geeft medewerkers glasheldere en gedetailleerde instructies over wat ze moeten doen en hoe ze het werk moeten uitvoeren.
Coachend leidinggeven: Je coacht medewerkers om hen te helpen zich te ontwikkelen.
Ondersteunend leidinggeven: Je ondersteunt medewerkers, zodat zij zich gewaardeerd voelen en groeien in zelfstandigheid.
Delegerend leidinggeven: Je vertrouwt op de kwaliteiten van het team en delegeert taken en verantwoordelijkheden aan teamleden.

Je kiest in elke situatie een van de stijlen op basis van de bekwaamheid en motivatie van de medewerker.

Participatief

Bij een participatieve manier van leidinggeven nodig je de medewerkers uit om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.

Manager, leidinggevende of leiderschap?

Managen, leidinggeven en leiderschap zijn begrippen die veelal naast elkaar en door elkaar gebruikt worden. Toch zijn er belangrijke verschillen in betekenis.

Wat is het verschil tussen leidinggeven en leiderschap? Leidinggeven is een formele rol met gezag en bevoegdheden binnen een organisatie, terwijl leiderschap een persoonlijke rol is die gebaseerd is op het vertrouwen van medewerkers, opgebouwd door sterke leiderschapsvaardigheden en respectvol optreden.

Wat is het verschil tussen een manager en een leidinggevende?

Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor medewerkers: je stuurt ze aan, je geeft leiding. Leidinggeven bestaat uit een aantal taken: je geeft mensen opdrachten, controleert de resultaten en stuurt bij door bijvoorbeeld de opdrachten aan te passen of de mensen meer ondersteuning te geven.

Als manager ben je in veel gevallen, maar niet altijd, verantwoordelijk voor medewerkers. Denk aan de manager van een productieafdeling of de hotelmanager. Er zijn ook veel managementfuncties die weinig met leidinggeven te maken hebben. Je managet dan bijvoorbeeld 'klanten' (account manager), een product (product manager) of een project (project manager).

Ook een manager moet, net als een leidinggevende, plannen maken, organiseren, controleren en bijsturen. Wanneer je als manager daarnaast verantwoordelijk bent voor medewerkers, heb je extra verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

aannemen en ontslaan van medewerkers
beoordelen van medewerkers en zorgen voor salarisaanpassingen
opleiden en begeleiden van medewerkers, ook wanneer ze ziek zijn
communiceren met medewerkers, zowel via individuele gesprekken (functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek) als groepsgesprekken (werkoverleg, teambesprekingen en vergaderingen met andere afdelingsmanagers).
rapporteren over medewerkers en hun voortgang, je houdt bij welke taken worden uitgevoerd en wat de kwaliteit van de resultaten is. Ziektegevallen geef je door aan de P&O adviseur, financiële zaken bespreek je met de financieel manager en opleidingsactiviteiten geef je door aan de interne trainer.

Leidinggeven als competentie

Een competentie is een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten waarmee je in praktijksituaties je werk goed kunt doen. De competentie leidinggeven staat op vrijwel elke lijst met algemene competenties.

Leidinggeven is een essentiële leiderschapscompetentie voor managers en leidinggevenden. Voor professionals zonder leidinggevende rol is het een belangrijke soft skill.

Leidinggeven aan een groep of een individu

De brede competentie 'leidinggeven' wordt vaak onderverdeeld in twee specifiekere competenties:

Groepsgericht leidinggeven: Je weet van een aantal losse individuen een hecht team te maken, waarbinnen goed en harmonieus wordt samengewerkt.
Individueel gericht leidinggeven: Je houdt rekening met de deskundigheid, motivatie, stressgevoeligheid en andere persoonlijke eigenschappen van een individuele medewerker.

Welke persoonlijke kwaliteiten heb je nodig als leidinggevende?

Als leidinggevende heb je een voorbeeldrol en moet je soms een onaangename boodschap brengen. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan.

Je bent een teamspeler en beseft dat succes komt van een goed samenwerkend team.
Je bent doelgericht en werkt vastberaden en gefocust aan het stellen en bereiken van doelen. Je hebt een duidelijke visie op wat je wilt bereiken en onderneemt systematisch en volhardend actie om die visie te realiseren.
Je bent betrouwbaar en voldoet aan de verwachtingen die mensen in en buiten je team in redelijkheid van je mogen hebben. Daarmee bouw je vertrouwen op en respecteren medewerkers je als hun baas.
Je hebt daadkracht, het vermogen om vlot en vastberaden actie te ondernemen in een situatie waarin dat nodig of gewenst is.
Je bent proactief: je kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen. Je neemt verantwoordelijkheid voor je houding, gedrag en respons op prikkels.
Je bent stressbestendig: Je kunt omgaan met druk en stressvolle situaties, zonder de controle te verliezen.
Je bent moedig, durft risico te nemen en bent niet bang dat het misgaat.
Je hebt inlevingsvermogen en gaat respectvol met je medewerkers om.
Je bent autonoom en in staat om zelfstandig invulling te geven aan je leidinggevende rol.
Je bent authentiek, echt en geloofwaardig. Je hebt zelfkennis en je bent je volop bewust van je voorbeeldrol.

Welke ondersteunende competenties komen daarbij kijken?

Enkele belangrijke competenties die je nodig hebt in de omgang met je medewerkers zijn:

Tact. Als manager kun je niet straffeloos alles er maar uitflappen wat er in je opkomt. Je woorden hebben consequenties: voor de sfeer, voor je geloofwaardigheid, voor de verwachtingen die mensen hebben en niet in de laatste plaats voor de bereidwilligheid waarmee medewerkers hun taken zullen uitvoeren. Een verkeerd gevallen woord kan een loyale medewerkers doen veranderen in een recalcitrante weigeraar.
Luisteren: Medewerkers willen zich gehoord voelen en een redelijk antwoord krijgen op hun vragen en verlangens. Je moet daarvoor goed kunnen luisteren en kunnen destilleren wat de werkelijke vraag is.
Empathie: Je kan je inleven in de gevoelens en perspectieven van teamleden.
Vergaderen. Als leidinggevende zul je regelmatig de rol van voorzitter van een vergadering vervullen.
Overtuigen. Je krijgt medewerkers zover dat ze een mening, idee of voorstel van je overnemen, bijvoorbeeld wat betreft hun werkwijze of aanpak.
Respecteren. Je laat elke medewerker merken je dat je hem of haar aanvaardt en erkent als een waardig en waardevol persoon. Uit onderzoek is gebleken dat een respectvolle cultuur van beleefdheid en waardering meetbare voordelen heeft voor de organisatie: medewerkers zijn gemotiveerder en werken efficiënter.
Timemanagement: Je plant en beheert je tijd bewust om voldoende aandacht te geven aan je belangrijkste prioriteiten.
Innovatief denken: Je bedenkt creatieve oplossingen voor uitdagingen van je team.
Flexibiliteit: Als een bepaalde aanpak bij een medewerker niet werkt, dan heb je het vermogen en de bereidheid om een andere stijl van leidinggeven te kiezen.
Integriteit: Je oefent je leidinggevende functie zorgvuldig en onberispelijk uit, met inachtneming van je verantwoordelijkheden, de geldende regels en fatsoensnormen. Daarmee bouw je vertrouwen op binnen het team.
Kritisch denken: Je beoordeelt kwesties zelfstandig en onafhankelijk van anderen. Je komt door zorgvuldig nadenken tot je eigen, goed gefundeerde conclusies.

Hoe toon je in een sollicitatie aan dat je kunt leidinggeven?

Je solliciteert op een functie als managementtrainee bij een internationaal bedrijf. Ze zoeken mensen met potentie om leiding te geven. Je vraagt je af wat ze daarmee bedoelen. Omdat het een startersfunctie is, zal het niet gaan om leidinggevende ervaring in een baan. Je zult door ervaringen die je tijdens of naast je opleiding hebt opgedaan, moeten laten zien dat je leidinggeven leuk vindt en dat je er aanleg voor hebt.

Je bent naast je duale hbo-opleiding al een aantal jaar bestuurslid van de voetbalvereniging. De laatste twee jaar ben je zelfs voorzitter. Omdat de vereniging moest verhuizen, zorgde dat voor veel onrust bij de leden. Jij als voorzitter hebt bij iedereen de moed erin weten te houden. De verhuizing is geslaagd en ook na deze lastige periode ben je met een overmacht aan stemmen als nieuwe voorzitter gekozen. Je sterke punten als voorzitter zijn sensitiviteit en goede gespreksvaardigheden. Bovendien heb je veel energie.

Dit verwerk je in je sollicitatiebrief en je zorgt ervoor dat je tijdens het sollicitatiegesprek een aantal voorbeelden volgens de STAR-methode paraat hebt.

Meer voorbeelden

Marketing manager: Toen mijn baas wegens ziekte een aantal maanden afwezig was, heb ik hem vervangen. Ik heb toen ontdekt dat het leidinggeven mij goed ligt. Toen mijn manager zijn werkzaamheden weer oppakte, vond hij dat ik er aanleg voor heb, en gaf me de mogelijkheid een managementtraining te doen.

Eindredacteur: Bij het vrouwenblad waar ik nu werk stuur ik de redacteuren aan. Ik leg hen uit waarom een artikel nog niet publicabel is en welke stappen gezet moeten worden om het alsnog te kunnen publiceren. Ik ben kritisch maar geef mijn feedback op een opbouwende manier. Veel redacteuren geven dan ook aan ons blad het prettigst te vinden om voor te werken.

Facilitair manager: ik geef leiding aan een team van zes mensen. Ieder van mijn medewerkers heeft zo zijn gebruiksaanwijzing. Het is belangrijk dat ik hun talenten goed benut en hen help zich te ontwikkelen. Om dat bij iedereen zo goed mogelijk te doen, zet ik verschillende stijlen in.

Voorbeelden van competentiegerichte vragen over leidinggeven tijdens het sollicitatiegesprek:

Beschrijf een situatie waarin je het lastig vond jezelf als leidinggevende op te stellen. Hoe maakte je de afweging tussen formeel en informeel gedrag?
Geef een voorbeeld van een situatie waarin het gelukt is om bezorgdheid van een groep medewerkers weg te nemen. Hoe heb je dat aangepakt?

Als leidinggevende heb je veel verschillende taken

Zorgen dat je team op orde is. Dat je mensen gemotiveerd zijn. Dat je zelf alles op tijd gereed hebt en dat je plannen niet alleen kloppen, maar ook uitgevoerd worden. Je kunt niet alles zelf doen, dus delegeer je taken. Maar wanneer moet je die gedelegeerde taken controleren en hoe? En wat voor soort gesprek ga je voeren als het mis gaat?

Als manager krijg je vaak veel op je bord van je baas. Als middenmanager heb je vaak een kop-van-jut positie: je bent een soort doorgeefluik van jouw baas naar de medewerkers die aan jou rapporteren.

Je bent een vertaler en een doorgeefluik

Het maken van die vertaalslag, van strategische doelen die in de directie of het managementteam worden bedacht, naar de praktische uitvoering, is een van je belangrijkste taken als manager. Je legt aan je mensen uit welke resultaten de baas verwacht. Je bent voor het realiseren van zijn doelstellingen afhankelijk van je medewerkers, want als zij het verprutsen, word jij daarvoor door jouw baas verantwoordelijk gesteld. Je zit echter met het dilemma dat je niet alles kunt voorkauwen en controleren wat je medewerkers doen. En je weet ook wel dat de meeste medewerkers veel zelfstandig aankunnen. Situationeel leidinggeven is de oplossing voor je dilemma.

Situationeel leidinggeven: instructie en ondersteuning afstemmen op eigenschappen medewerker en taak

De ene medewerker is de andere niet. Situationeel leidinggeven is een vorm van aansturen waarbij je de taken en de eigenschappen van de medewerker, zijn competenties en motivatie, als uitgangspunt neemt. Sommige medewerkers kunnen alles al, anderen moeten wat bijleren. Sommigen hebben een grote mond, anderen hoor je nooit. Sommigen leren niets van fouten, anderen moeten leren fouten te maken. Je eerste opdracht als je met een nieuw team gaat werken is dus om zo snel mogelijk je mensen in kaart te brengen.

Harald Beukelaar, trainer bij een bureau dat managementtrainingen geeft:
"Bij situationeel leidinggeven kijk je doorlopend naar aparte taken van de medewerker. Je probeert de taakvolwassenheid van de medewerker, dus zowel het kunnen als het willen, op een hoger plan te krijgen. Dat is wat je noemt leidinggeven – het is meer dan roepen wie wat moet doen. Het is ook je personeel ontwikkelen, eruit halen wat erin zit. En vergeet niet: mensen vinden het leuk om te leren."

Bronnen

De Vanzelforganisatie, Simon van der Veer.

Auteur: Mariëlle de Groot, met bijdragen van Erik Bouwer en René Pijlman