Omgaan met ondergeschikten

Je bent jong en je bent ineens leidinggevende. Of je werkt al een tijdje op een afdeling en plotseling word je gepromoveerd tot afdelingshoofd. Dat is even slikken. Voor jou, maar vooral voor de andere medewerkers van de afdeling. Hoe reageren je ondergeschikten, op jou als jonkie, of op jou als oud-collega die nu ineens de baas is? Het zijn niet de gemakkelijkste situaties om leidinggevende of manager te worden.

Als manager verkeer je in een uitzonderingspositie

Als manager verkeer je ontegenzeggelijk in een uitzonderingspositie. Je bent niet gewoon 'een van hen'.

Je hebt een bijzondere rol en in die hoedanigheid kijken medewerkers naar je en verwachten ze dingen van je. Van hun baas verwachten ze duidelijkheid, sturing en richting, maar ook willen ze gehoord worden en verlangen ze dat je hen serieus neemt.
Je positie kan negatieve reacties oproepen. Je kunt te maken krijgen met afgunst, jaloezie en machtsspelletjes. Medewerkers kunnen je uittesten om te kijken hoe je reageert. Dit soort negatieve reacties zul je eerder tegenkomen als je:

in de afdeling waar je al werkte promotie maakt en manager wordt. Niet iedereen is het daar altijd mee eens.
een jonkie bent en leiding moet geven aan mensen die een stuk ouder zijn dan jij.
je onnatuurlijk opstelt. Medewerkers zullen dikdoenerij, popiejopiegedrag en geheimzinnigheid genadeloos afstraffen.

Je hebt een dubbele verantwoordelijkheid. Je moet pal achter je afdeling en je medewerkers durven staan, maar je bent ook een van de knopen in de hiërarchische lijn. Je hebt te maken met doelstellingen en verwachtingen vanuit het hogere management en de organisatie als geheel. Dat kan soms wringen. Het vergt organisatiesensitiviteit om hier goed mee om te gaan. Belangrijk is in alle gevallen je integriteit te bewaren.

Hoe word je bekwaam en gerespecteerd manager?

Ontwikkel de vaardigheden die bij je rol van manager horen en handel daarnaar. Dat schept duidelijkheid voor alle partijen. De belangrijkste vaardigheden die je nodig hebt in de omgang met je medewerkers zijn:

Tact. Als manager kun je niet straffeloos alles er maar uitflappen wat er in je opkomt. Je woorden hebben consequenties: voor de sfeer, voor je geloofwaardigheid, voor de verwachtingen die mensen hebben en niet in de laatste plaats voor de bereidwilligheid waarmee medewerkers hun taken zullen uitvoeren. Een verkeerd gevallen woord kan loyale medewerkers doen veranderen in weigerachtige bozeriken.
Luisteren en empathie opbrengen. Mensen willen zich gehoord voelen en een wenselijk antwoord krijgen op hun vragen en verlangens. Je moet daarvoor goed kunnen luisteren en kunnen destilleren wat de werkelijke vraag is. Daarop moet je met het nodige inlevingsvermogen kunnen reageren.
Feedback geven. Goede feedback geven is een ware kunst. Doe je het niet goed, dan leidt dat tot ontevreden en ongemotiveerde medewerkers.
Besluiten nemen. Niets is zo erg als een weifelende manager die maar geen beslissingen neemt. Het maakt een afdeling stuurloos en medewerkers onproductief. Het stimuleert en motiveert mensen als ze weten wat er te doen staat en waar ze aan toe zijn.
Motiveren. Als medewerkers het gevoel hebben dat ze kunnen doen waar ze goed in zijn en zich daarin gezien voelen, is dat een belangrijke motivator. Als manager kun je (en moet je) veel doen om mensen tevreden en gemotiveerd te houden. Het geven van kansen en ontwikkelmogelijkheden is daarbij heel belangrijk.
Respecteren. Je laat elke medewerker merken je dat je hem of haar aanvaardt en erkent als een waardig en waardevol persoon. Uit onderzoek is gebleken dat een respectvolle cultuur van beleefdheid en waardering meetbare voordelen heeft voor de organisatie: medewerkers zijn gemotiveerder en werken efficiënter.

Om een goede manager te zijn moet je bovendien een aantal specifieke managementvaardigheden bezitten. Je moet weten hoe je beoordelingsgesprekken voert, je moet kunnen delegeren, een visie ontwikkelen, je moet nieuw personeel kunnen werven en een goed loopbaanbeleid kunnen voeren en nog veel meer. Al deze vaardigheden zul je je makkelijker eigen maken als je goed bent in algemene vaardigheden, zoals:

Na verloop van tijd ontwikkel je een bepaalde stijl van leidinggeven. Hoe meer die bij je past als persoon, hoe natuurlijker je als manager overkomt. Jouw stijl van leidinggeven moet wel passen bij de organisatiecultuur en bij het type mensen in je afdeling. Zo niet, dan maak je het jezelf onnodig moeilijk.

Dilemma's van de manager

1. Hoe gebruik ik mijn hiërarchisch overwicht?

Overwicht opdringen werkt niet. "Ik ben de baas, dus ik mag het zeggen", is in de meeste gevallen geen goede opstelling. Maar doen alsof je niet de baas bent, en gewoon 'een van de anderen' is meestal ook niet de goede weg (behalve soms in een organisatie van echte professionals). Je hebt een rol als manager en mensen verwachten dat je daarnaar handelt. Dat betekent dat

je een visie hebt op de koers van de afdeling.
dat je beslissingen durft te nemen, maar dat je ook zorgt voor voldoende draagvlak binnen de afdeling.
je je ten overstaan van je medewerkers hard maakt voor het beleid van de organisatie, maar medewerkers ook laat merken dat je hún belangen behartigt. Zij moeten op jou kunnen vertrouwen.
je mensen gezichtsverlies bespaart, vooral mensen die zich gepasseerd kunnen voelen door jouw promotie of je leeftijd. Spreek uit dat je je realiseert dat het lastig voor hen kan zijn om jou als leidinggevende te accepteren, maar dat je ook verwacht dat iedereen professioneel genoeg is om er gezamenlijk wat van maken. Gebruik hiervoor een ik-boodschap, zodat die ander zich niet aangevallen hoeft te voelen.

2. Hoe formeel of informeel moet ik me gedragen?

Als je manager wordt, betekent dat niet dat je ineens geen mens meer bent. Een kersverse leidinggevende die zich ineens gaat gedragen alsof hij een ongenaakbare koninklijke hoogheid is, kweekt weinig goede wil bij de werknemers. Realiseer je dat je als manager een belangrijke bijdrage hebt in de sfeer van de afdeling. Een manager die zich krampachtig gedraagt of alles heel formeel behandelt, zal geen gezellige, vriendelijke of welwillende afdeling creëren. Gewoon integer, menselijk gedrag is altijd goed. Daar past een zekere mate van informeel gedrag bij. Een grapje op z'n tijd, een blijk van sympathie of medeleven, dat kan allemaal.

Het wordt lastig als de sfeer doorslaat naar joviaal. Dat kan de verantwoordelijkheden en het handelingsvermogen van jou als manager in de weg gaan zitten. Soms moet je nu eenmaal een minder prettige beslissing nemen, of voet bij stuk houden. Dat wordt lastiger als je altijd joviaal en op gelijke voet met je medewerkers omgaat. Een zekere afstand bewaren is dus raadzaam. Dat vergt enige tact en helderheid in je gedrag. Je kunt bijvoorbeeld elke dag met je medewerkers een kwartier koffie drinken en daar alle grappen en grollen laten passeren. Als de koffiepauze afgelopen is, kun je bijvoorbeeld zeggen: "Jongens, het was gezellig. Nu weer aan het werk." Iedereen gaat weer aan de slag en het is op die manier duidelijk dat de tijd voor kletspraat en gekkigheid voorbij is.

Wees je er als manager van bewust dat er naar je gekeken wordt. Al je gedrag en woorden worden op een goudschaaltje gewogen. Wees dus alert op je eigen fatsoensnormen en je daden. Het gedrag van managers is mede bepalend voor de organisatiecultuur. Dat betekent dat je je altijd in lijn met die cultuur moet gedragen en andersom dat je geen gedrag moet vertonen dat je van je medewerkers niet zou toestaan.

Een manager heeft vaak meer informatie dan de medewerkers hebben. Bijvoorbeeld nog niet openbaar gemaakte informatie over toekomstplannen, beleidsstukken die onder embargo zijn verspreid en vertrouwelijke informatie over een zieke medewerker. Het is zaak om uiterst zorgvuldig met deze informatie om te gaan en onder geen enkele voorwaarde mededeelzaam te zijn over dingen waarover je geacht wordt te zwijgen.

3. Wanneer moet ik corrigerend optreden?

Waar gehakt wordt vallen spaanders. En belangrijker: niet iedereen is zoals jij. Dit zijn twee belangrijke uitgangspunten bij het delegeren van taken. Als manager besteed je voortdurend taken uit aan anderen. Daar ben je manager voor. Je gaat ervan uit dat de medewerkers hun taken naar behoren en naar verwachting uitvoeren. Dat is niet altijd voor de volle honderd procent zo. Het is soms lastig te besluiten wanneer je verbeteringen moet eisen of wanneer je genoegen neemt met negentig procent, of tachtig.

Om mensen met zachte hand te wijzen op dingen die jij anders of beter wilt, kun je het best een ik-boodschap gebruiken. "Ik heb echt volledige informatie over deze zaak nodig. Ik zou willen dat jij nog even naar deze getallen kijkt en controleert of ze echt kloppen."
Schort er systematisch iets aan de werkzaamheden of de instelling van een medewerker, geef hem of haar dan in een gesprek feedback en zoek samen naar oplossingen, nadat je goed hebt achterhaald wat de reden is van de fouten of het gedrag. Stel mensen in staat om te leren en zich te ontwikkelen. Als alles meteen perfect moet, worden mensen faalangstig. Mensen die wel alles meteen perfect kunnen, zul je kwijtraken omdat hun motivatie zal wegebben.
Als er echt regels worden overtreden, dan kan het tijd zijn voor een correctiegesprek. Wacht niet tot het uiterste met zo'n gesprek, in de hoop dat de problemen zich 'vanzelf' oplossen, zeker niet als de veiligheid of de goede naam van het bedrijf in het geding is.

Maak, als je corrigerend moet optreden, altijd onderscheid tussen inhoud en de mens. Er gaat iets fout, maar dat maakt de medewerker zelf nog niet fout. Laat in je woordkeuze en in je beslissingen duidelijk merken dat je dat verschil maakt. Dan zet je de relatie tussen jou en de medewerker niet onnodig op het spel.

4. Een onaangename beslissing. Wat nu?

Het is onvermijdelijk dat je te maken krijgt met onaangename beslissingen. Er is een reorganisatie en er moeten mensen weg. Een medewerker heeft nu drie keer de regels overtreden en moet worden ontslagen. Enzovoort. Er staan je drie dingen te doen:

Wees helder in je besluit. Breng het duidelijk over. Laat geen twijfel bestaan over de consequenties en draai niet nodeloos om de brij heen. Medewerkers weten vaak al lang hoe de vlag erbij hangt. Slappe knieën passen niet bij moeilijke situaties.
Badineer niet. Een reorganisatie waarbij gedwongen ontslagen vallen moet je als manager niet verkopen als 'een uitdaging'. Medewerkers gruwen daarvan. Hun loyaliteit zal alleen maar meer geschaad worden.
Breng slecht nieuws in een goed voorbereid slechtnieuwsgesprek. Breng de empathie op die in die situatie nodig is. Wees integer en menselijk.

5. Wat te doen met signalen van ontevredenheid, bezorgdheid en stress?

Soms zullen je signalen bereiken die minder leuk zijn. Ontevredenheid onder medewerkers over een gekozen koers, bezorgdheid over een nieuw systeem of stress bij een of meer mensen zijn signalen dat er wellicht iets niet goed gaat in je afdeling. Het kan betrekking hebben op een individuele medewerker, maar er kunnen ook signalen zijn dat er iets in de hele afdeling niet lekker loopt. Hoe dan ook, signalen moet je serieus nemen om erger te voorkomen.

Openheid is regel nummer 1. Als dingen bespreekbaar zijn, voorkomt dat onderhuids voortwoekeren van problemen. Vraag dus wat er aan de hand is als je merkt dat er iets rommelt.
Neem verantwoordelijkheid. Laat dingen niet op z'n beloop in de veronderstelling dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid hebben en zelf hun sores maar moeten oplossen. Medewerkers hebben jou, de baas, nodig als steun bij hun beslissingen en het zoeken naar oplossingen. Daar ben jij baas voor.
Onderzoek je eigen rol. Vooral als er algehele ontevredenheid heerst, of als er veel medewerkers uitvallen door stress, kijk dan eens kritisch naar je eigen rol. Welke eisen stel je eigenlijk? Delegeer je wel op de goede manier? Geef je wel eens een compliment? Is wat je zegt in overeenstemming met wat je uitstraalt? Geef je mensen voldoende vrijheid en ontwikkelingsmogelijkheden? Neem je wel heldere besluiten? Zorg je voor voldoende draagvlak?

Tot slot

Het moge duidelijk zijn: een goede manager heeft behoorlijk wat mensenkennis, en niet in de laatste plaats een behoorlijke zelfkennis. Het is belangrijk in jezelf te investeren en je te blijven ontwikkelen. Op die manier blijf je zelf gemotiveerd en scherp en dat komt je afdeling en de relatie met je medewerkers ten goede.

Aanbevolen website

Op Leren.nl vind je een introductiecursus Management.

Auteur: Ysolde Bentvelsen