Delegeren

Ben je overbelast of heb je het constant druk als manager? Dan gaat er iets niet goed. Delegeer je taken en creëer lucht in je werkpakket. Wanneer je delegeert, schakel je een ander in om je resultaten te behalen. Als je erin slaagt je taken goed te delegeren, krijg je een gemotiveerd en beter functionerend team als bonus. Je geeft medewerkers dan de kans zich te ontwikkelen in de taken die je ze toevertrouwt.

Wat betekent delegeren?

Delegeren is een taak met de bijbehorende bevoegdheden en middelen toewijzen en overdragen aan een medewerker. Je vertrouwt de ander het werk toe en biedt hem daarbij voldoende zelfstandigheid om de delegatietaak naar eigen inzicht uit te voeren. Als leidinggevende behoud je de verantwoordelijkheid voor het resultaat.

Bevoegdheden

Bevoegdheden zijn machtsmiddelen om dingen voor elkaar te krijgen. Bijvoorbeeld:

• De bevoegdheid anderen aan te sturen (autoriteit): noem de gedelegeerde bijvoorbeeld projectleider, of vertel aan anderen dat hij de leiding heeft bij de uitvoering van taak X. 
• De bevoegdheid beslissingen te nemen (beslissingsbevoegdheid): bijvoorbeeld de beslissing de taak anders aan te pakken, of om zelfstandig een offerte uit te brengen voor een klant. Dit spreek je af met de betreffende medewerker. 
• De bevoegdheid een handtekening te zetten onder een contract (tekeningsbevoegdheid). Dit is een juridische kwestie. Vaak zul je dit met de financiële afdeling moeten regelen.

Middelen

Onder middelen vallen bijvoorbeeld een budget of het aantal uren dat de medewerker aan de taak mag besteden.

Verantwoordelijkheid

Hoewel je het werk uit handen geeft, blijf je als leidinggevende toch verantwoordelijk. Als er iets fout gaat, zullen mensen bij jou aankloppen om verhaal te halen. Dan zul je als leidinggevende de verantwoordelijkheid moeten nemen en achter je medewerker blijven staan.

Heleen Terlouw is leidinggevende bij de Regionale Brandweer:
 “Kritiek ontvangen op fouten die anderen gemaakt hebben, hoort bij mijn functie als manager. Als vertegenwoordiger van de afdeling neem ik de verantwoordelijkheid. Naderhand kijk ik intern naar wat er fout is gedaan en door wie. Ik trek het me niet persoonlijk aan. Dat zou ik wel doen als mijn afdeling ineens heel veel steken zou laten vallen. Dan gaat het over de kwaliteit van mijn management en gaat het dus over mij.”

Wat levert het je op als je delegeert?

Vaak is het verleidelijk om werkzaamheden toch zelf op te pakken. In het begin zul je het zelf ook sneller kunnen. Er zijn een aantal redenen waarom taakdelegatie zo belangrijk is.

• Je kunt de werkdruk beter aan, omdat je (op den duur) tijd bespaart.
• Je motiveert je medewerkers.
• Je ontwikkelt je medewerkers: door te delegeren geef je teamleden de kans nieuwe vaardigheden te leren en te groeien in hun functie. Door gerichte teamontwikkeling neemt de productiviteit van het gehele team toe.
  
• Je stimuleert de sterke punten van je medewerkers.
  
• Je maakt beter gebruik van de kwaliteiten van anderen.
• Je kunt je concentreren op de taak als manager die voor jou echt belangrijk is, zoals het ontwikkelen van een visie.
• Je hebt betere kansen om hogerop te komen en carrière te maken als manager. Hoe hoger je komt, hoe belangrijker het wordt om taken over te dragen.

Marion van Lunenburg, manager bij Rijkswaterstaat over delegeren: “De consultants op mijn afdeling kunnen allemaal heel goed zelf nadenken, dat hoef ik niet voor ze te doen. Ze komen bij met hun plannen, ik stel wat kritische vragen en geef hen vervolgens de vrije hand. Dan heb ik de rust om strategieën voor de lange termijn uit te zetten.”

Autonomie verhogen en groei stimuleren

Taken delegeren kan bijdragen aan autonomie omdat het medewerkers de kans geeft om zelfstandig beslissingen te nemen en hun eigen werk te organiseren. Wanneer je als manager taken delegeert, dan geef je niet alleen de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de taak, maar ook de ruimte en vrijheid om te bepalen hoe de taak het beste volbracht kan worden. Dit stimuleert medewerkers om hun eigen initiatief en creativiteit te gebruiken, wat leidt tot een groter gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid bij hun werk.

Autonomie op de werkvloer kan leiden tot verbeterde motivatie, hogere werktevredenheid en betere prestaties, omdat medewerkers zich meer gewaardeerd voelen en de ruimte krijgen om hun professionele vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Het bevordert ook een cultuur van vertrouwen en respect, waarbij medewerkers weten dat hun manager vertrouwen in hen heeft om taken zelfstandig aan te pakken. Dit is een belangrijke stimulans voor de groei van zowel de individuele medewerker als de organisatie als geheel.

Welke taken zijn geschikt om te delegeren?

Als leidinggevende is het een goed idee regelmatig je taken op een rij te zetten en te kijken of je alles nog wel zelf wilt doen. 

Je delegeert:

• wat ook door een ander kan worden gedaan
• wat beter door een ander kan worden gedaan
• wat anderen ook moeten leren
• wat anderen leuk vinden om te doen

Je delegeert niet:

• wat gevoelig ligt: bijvoorbeeld ontslagkwesties, conflicten en dergelijke
• je kerntaken als leidinggevende: bijvoorbeeld het voeren van beoordelingsgesprekken of de goedkeuring van jaarplannen
• het houden van het overzicht 
• de eindverantwoordelijkheid voor de taken die je hebt gedelegeerd

Aan wie delegeer je een taak?

Als je weet welke taken geschikt zijn, beslis je aan wie je de taak gaat toewijzen. Daarvoor zet je de volgende stappen:

• Analyseer de taak: welke competenties en vaardigheden zijn ervoor nodig?
• Analyseer je medewerkers: welke kennis en competenties hebben zij in huis? Wat is de beste taakverdeling? Wat vinden ze leuk? Waarin moeten of willen ze zich ontwikkelen?
• Wie heeft er nog ruimte in zijn takenpakket of bij wie is er ruimte te creëren? Zorg ervoor dat niet alle taken terecht komen bij die ene persoon die zo enthousiast en bekwaam is.
• Kies de medewerker waarbij de delegatie het beste past, qua bekwaamheden, interesses en ontwikkelingsmogelijkheden.
• Houd er ook rekening mee in je keuze dat het delegeren van een taak aan een minder bekwame medewerker jou meer tijd kost aan supervisie, toezicht, instructie en begeleiding. Heb je die tijd en het bijbehorende geduld om ontwikkelingsgericht te delegeren?

Hoe delegeer je een taak?

Kenmerkend voor een goed delegeringsproces is de zorgvuldigheid waarmee je de werkzaamheden overdraagt. Het is geen kwestie van macht en autoriteit gebruiken. Je spreekt ook niet terloops de eerste medewerker die je ziet aan en geeft hem na een neuzelgesprek over het weer, snel een opdracht.

Houd een delegeringsgesprek

Een delegeringsgesprek is het gesprek waarin je als delegerende leidinggevende een taak overdraagt aan één van je medewerkers. Je benoemt daarin het resultaat dat je wilt bereiken, geeft een taakinstructie en maakt afspraken over tussenresultaten. 

• Maak een afspraak voor een delegeringsgesprek. 
• Bereid het gesprek goed voor. Van te voren moet je het resultaat, de instructie en de te nemen tussenstappen op een rij zetten. 
• In het delegeringsgesprek heb je naast aandacht voor de inhoud, ook aandacht voor de relatie met de medewerker: je zorgt ervoor dat de ander gemotiveerd en met zelfvertrouwen aan de slag kan. 
• Hoe je delegeert hangt af van de medewerker. Bekwame en gemotiveerde medewerkers zul je meer vrij kunnen laten dan (nog) onbekwame medewerkers. Dit heet situationeel leidinggeven.
• Na het delegeringsgesprek geef je de medewerker vertrouwen en laat je hem zoveel mogelijk zelf aan de slag gaan. Je laat de taak en de medewerker los en geeft hem de ruimte.
  

Bespreek de tussenresultaten

Door tussenresultaten af te spreken kun je de voortgang controleren én de medewerker ondersteuning bieden tijdens het uitvoeren van een gedelegeerde taak. Voorbeelden van tussenresultaten zijn: een voorbespreking voor een bijeenkomst, een plan van aanpak en een concept.

• Neem de bespreking van het tussenresultaat serieus.
• Laat blijken dat je gelooft in de capaciteiten van je teamlid om de taak succesvol uit te voeren.
  
• Begin met de positieve feedback te geven over wat er gedaan is. Daarmee versterk je het zelfvertrouwen van de gedelegeerde en leer je hem meer dan als je vertelt wat er niet goed is. 
• Vraag de ander naar moeilijkheden en problemen en help hem met het zoeken naar een antwoord. Dat doe je bijvoorbeeld door vragen te stellen.
• Laat niet toe dat de ander problemen op jouw bord legt. Dit wordt ook wel 'omhoog delegeren' genoemd. Leg het probleem onmiddellijk terug en activeer de ander om verantwoordelijkheid te nemen voor de oplossing. 
• Mocht je naar aanleiding van het tussenresultaat geen vertrouwen hebben dat het eindresultaat bereikt gaat worden, neem de taak dan af. Dit wordt soms 'ontdelegeren' genoemd. Je zult dan wel bij jezelf te rade moeten gaan: heb ik de goede medewerker gekozen en was mijn taakinstructie wel helder?

Heleen Terlouw is leidinggevende bij de Regionale Brandweer. "Omhoog delegeren is een lastig punt. Ik los als volgt op. Als medewerkers langskomen om een probleem bij mij terug te leggen, vraag ik 'en wat is jouw advies?'"

Bespreek het eindresultaat

Als de taak is afgerond, bespreek je het eindresultaat met de gedelegeerde. Daarin komen in ieder geval de volgende onderdelen aan bod:

• Komt het behaalde resultaat overeen met wat was afgesproken?
• Wat is goed gegaan in de uitvoering?
• Wat zijn aandachtspunten voor een volgende keer?
• Hoe is het delegeren beide partijen bevallen? Zijn er wederzijdse tips?
• Mag de medewerker de taak nog een keer uitvoeren of wordt hij van zijn taken ontheven?

In welke beroepen moet je veel delegeren?

In alle beroepen waarin je leiding geeft zul je moeten delegeren. Bijvoorbeeld:

• Manager: een belangrijke taak van een manager is dat hij taken aan anderen delegeert.
• Projectmanager: een projectmanager werkt aan een duidelijk resultaat en delegeert deelresultaten aan leden van het projectteam.
• Office manager: een office manager delegeert taken aan medewerkers van het secretariaat.
• Sales manager: een sales manager delegeert het behalen van omzetdoelstellingen op productgroepen aan zijn team, zodat het team gezamenlijk de doelstelling van de afdeling behaalt.

Delegeren als competentie

Een competentie is een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten waarmee je in praktijksituaties je werk goed kunt doen. De competentie delegeren staat op vrijwel elke lijst met algemene competenties.

Delegeren is een essentiële leiderschapscompetentie van leidinggevenden. Voor professionals zonder leidinggevende rol is het een belangrijke soft skill.

Welke ondersteunende competenties zet je in?

• Besluitvaardigheid. Delegeren vraagt om besluitvaardigheid, want twijfelachtig delegeren leidt niet tot de beste resultaten.
• Samenwerken. Je bent samen met de medewerker aan wie je delegeert verantwoordelijk voor het resultaat, dat vraagt om een goede samenwerking.
• Resultaatgericht. Focus op het eindresultaat en geef de gedelegeerde de vrijheid om zijn eigen weg naar dit resultaat te vinden.
  
• Inlevingsvermogen en sensitiviteit. Hoe beter je begrijpt hoe een ander in elkaar zit, hoe makkelijker het zal zijn in te schatten hoe je iemand het best kunt inzetten.
• Feedback geven en ontvangen. Zowel bij de bespreking van het eind- en tussenresultaat moet je feedback geven. Vraag ook de ander om feedback en leer beter delegeren.
• Leidinggeven met feedback. Als je leiding geeft, zijn de eisen die worden gesteld aan de manier waarop je feedback geeft veel hoger. De boodschap van een leidinggevende komt immers veel harder aan, dan die van een collega. Geef je slecht feedback, dan demotiveer je je medewerkers.
  
• Team samenstellen. De manager die bij het samenstellen van zijn team zorgt voor een verscheidenheid van competenties, leeftijden en niveaus, zal het best aan zijn medewerkers kunnen delegeren.

Aan welke competenties draagt delegeren bij?

Hoe toon je in een sollicitatie aan dat je goed kunt delegeren?

Stel: je ziet een interessante functie als projectleider bij een ICT-bedrijf. Een van de vereisten van de functie is dat je goed kunt delegeren. Je staat er bij stil wat ze daarmee bedoelen. Als projectleider is het belangrijk een project goed te structureren. Daar zijn veel instrumenten voor. Tegelijkertijd moet je zorgen voor een gemotiveerd team, een goed overzicht over het project en de contacten met de opdrachtgever. Om alles in goede banen te leiden zul je veel taken moeten delegeren.

Je hebt eerder als projectleider gewerkt. Wat opvalt aan jouw aanpak is de manier waarop je medewerkers betrekt bij het delegeren. Voor het project begint bespreek je met alle deelnemers welke taken ze leuk vinden en wat ze moeten ontwikkelen. Dat houd je bij in een overzicht. Als je een taak wilt delegeren, helpt dat overzicht je met het kiezen van de juiste persoon. Het gevolg van jouw werkwijze is dat mensen altijd graag bij jou in een project werken. Bovendien loopt de samenwerking na enige tijd als een trein.

Dit zet je in je sollicitatiebrief. Je benoemt de taak ´delegeren´ in je cv bij banen waar dat van toepassing was.

Meer voorbeelden

• Starter: Als voorzitter van een commissie met zowel studenten als docenten heb ik geleerd taken te delegeren. Wat me daarbij hielp was de inzet mijn mensenkennis en mijn communicatieve vaardigheden. Ik voel snel aan hoe ik anderen kan motiveren en kreeg zelfs docenten aan het werk.
• Hoofdredacteur: Bijna alle aandacht en energie gaat zitten in het maken van een perfect blad iedere week. Er blijft weinig tijd over voor andere zaken, zoals uitgebreide opleidingen voor mijn medewerkers. Ik laat mijn mensen daarom leren in de praktijk. Ze krijgen taken waarin ze zich kunnen ontwikkelen en ik coach ze daarbij. Dat learning-on-the-job werkt goed. Veel voormalig medewerkers zitten nu zelf ergens in een hoofdredactie!

Voorbeelden van competentiegerichte vragen over je delegeringsvermogen in het sollicitatiegesprek:

• Wat heb je de afgelopen tijd aan anderen overgelaten? Hoe reageerden zij daarop? Wat waren je overwegingen?
• Noem eens een situatie waarbij je het lastig vond zaken uit handen te geven. Waarom was dat zo?

Valkuilen bij het delegeren

• Het werk zelf doen omdat het minder tijd kost. Delegeren vraagt om een investering van jou als leidinggevende. Vaak zal het op kortere termijn aantrekkelijker zijn het werk zelf te doen. Dan is het sneller gedaan en weet je zeker dat het voldoet aan je eigen eisen. Aan de andere kant: als je een taak nooit overdraagt, kom je nooit uit deze situatie. Delegeren kost dan wel tijd, maar in die tijd leid je een medewerker op om de taak van jou over te nemen.
• De medewerker op de huid zitten. Managers zijn vaak perfectionistisch en kunnen daardoor lastig loslaten: je blijft iemand de hele tijd op de vingers kijken of bemoeit je met de uitvoering buiten de afgesproken momenten. Het gevolg is dat de ander zijn zelfvertrouwen en motivatie verliest. Jij houdt je immers niet aan de gemaakte afspraken. 
• Perfectie eisen. Als je te veel oordeelt vanuit je eigen (hoge) normen tijdens het bespreken van de resultaten, ontneem je de ander het plezier in zijn werk. Geef ruimte en accepteer kleine fouten. Anders gezegd: geef de ander de kans om te leren.
• Delegeren zonder uitleg van het waarom. Leg uit waarom de taak belangrijk is en waarom je vertrouwen hebt in de medewerker. Dit verhoogt de motivatie en betrokkenheid.
• De taak terugtrekken. Heroverweeg niet zomaar de delegatie. Dit kan demotiverend werken en het zelfvertrouwen van de medewerker schaden.

Aanbevolen websites

• In de online managementcursus Delegeren leer je in tien stappen gestructureerd delegeren, een lastige maar belangrijke managementvaardigheid.
  
• Coach Frank van Marwijk legt uit waarom het zo belangrijk is te delegeren.

Aanbevolen boek

Auteur: Mariëlle de Groot, met bijdragen van René Pijlman