Situationeel leidinggeven

Als leidinggevende kun je je medewerkers op allerlei manieren aansturen. Je kunt iets opdragen maar je kunt een taak ook delegeren. Het gaat altijd om beïnvloeden: jouw gedrag als leidinggevende zorgt ervoor dat het gedrag van de medewerker leidt tot resultaten die jij graag wil zien.

“Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil.”
(Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961).

Om effectief leiding te geven moet je de stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker - een beginner stuur je anders aan dan een ervaren kracht. Ook wanneer je een ervaren kracht een nieuwe taak geeft, kan het voorkomen dat je in het begin extra begeleiding moet geven. Die begeleiding kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker niet direct de zin van de taak inziet. Met andere woorden: naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe je een medewerker aanstuurt.

Twee vragen staan dus voorop:

  • Is iemand in staat om de taak te doen? (kunnen, bekwaamheid)
  • Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (willen, betrokkenheid of bereidheid)

Taakvolwassenheid

Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van elkaar. Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak. Een oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na een groot aantal jaren misschien niet meer zo gemotiveerd. En iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid uitvoert, is zowel bekwaam als bereid.

De verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard. Deze twee bedenkers hebben iedere stijl een eigen nummer gegeven.

S1 of instrueren: "Ik wil graag maar kan het niet."

  • De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet.
  • Je geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn.
  • Vaak volg je tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleer je de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht.
  • Een valkuil is dat je autoritair overkomt: als een baasje of een leraar.

S2 of stimuleren/overtuigen: "Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind."

  • De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten, bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. Je overtuigt hem ervan dat hij de man voor de taak is.
  • Je blijft instructies geven, maar je geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Je vraagt hem meer durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Als hij vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: "Waarom kies je nu voor deze benadering?". Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Je kunt het ook coachen noemen.
  • Een valkuil is dat je de medewerker gaat betuttelen.

S3 of overleggen bij zelfstandige medewerkers: "Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin."

  • De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden.
  • Je geeft daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven.
  • Een valkuil is dat je overkomt als therapeut.

S4 of delegeren bij de echte professionals: "Daar hoef je niet naar om te kijken."

  • Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak.
  • Je geeft weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht.
  • Een valkuil is, dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laissez faire houding, 'laat maar waaien'). Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt, omdat hij zich verwaarloosd voelt.

De verkeerde stijl?

Wanneer je de verkeerde stijl hanteert, kan dat tot negatieve effecten leiden. Moeilijke taken zonder de noodzakelijke begeleiding leiden bij onervaren krachten bijvoorbeeld gemakkelijk tot frustratie en demotivatie. En een te taakgerichte aanpak is voor een ervaren kracht ook zeer frustrerend.

Bekwaam? Bereid? Of geen van beiden?

Hoe kom je erachter of een medewerker bekwaam en/of bereid is?

Bekwaamheid

De bekwaamheid van een medewerker gaat over de mate waarin de medewerker de taak beheerst: beschikt de medewerker over de juiste competenties?

  • Heeft de medewerker de juiste kennis en vaardigheden?
  • Is er voldoende aandacht aan training of opleiding besteed?
  • Heeft de medewerker de kans gehad te oefenen met de taak?
  • Is de medewerker al eerder begeleid bij de taak?

Vaak lijkt de vraag naar bekwaamheid gemakkelijk te beantwoorden. Iemand die slecht presteert, kan echter ook onder de maat functioneren door demotivatie!

Bereidheid

De bereidheid van een medewerker heeft vaak te maken met de motivatie van een medewerker. Veel zaken kunnen de betrokkenheid of bereidheid in de weg staan:

  • Gebrek aan motivatie, bijvoorbeeld doordat de medewerker geen mogelijkheden heeft om zelf de manier te bepalen waarop de taak kan worden uitgevoerd.
  • Privé-problemen, concentratieproblemen of stress.
  • Gebrek aan zelfvertrouwen.
  • Te weinig zicht op het belang van de taak: de medewerker ziet het nut er niet van in of kent het proces niet goed genoeg.
  • De medewerker heeft te weinig sociale contacten (op het werk).
  • In welke mate is de medewerker overtuigd van de mogelijkheid de taak goed uit te voeren zonder toezicht?

De stijlen "overtuigen/stimuleren" en "overleggen" lenen zich goed voor een coachende stijl van leidinggeven. Dit is één van de manieren waarop je medewerkers kunt motiveren. Coaching is een aparte manier van leidinggeven waarbij je meer dan gemiddeld persoonlijke aandacht besteedt aan een medewerker. Begeleiden en ontwikkelen staan hierbij centraal. Ook binnen coaching kan je in leidinggevende stijlen variëren van S1 tot S4.

Cursussen en trainingen

Op het gebied van situationeel leidinggeven bestaat een ruim aanbod aan opleidingen en cursussen. Er zijn veel trainingen voor leidinggevenden om met het model te leren werken. Het model van Hersey en Blanchard komt ook aan de orde in vrijwel alle hbo-opleidingen die gericht zijn op personeel, management of economie, bijvoorbeeld:

Aanbevolen boek

  • Hersey, P. Situationeel leidinggeven. Business Contact. Standaardwerk van de grondleggers van Situationeel Leiderschap.

Aanbevolen websites

  • Delegeren is een lastige maar belangrijke managementvaardigheid. Als je investeert in delegeren krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen.
  • Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen?
  • Leidinggeven aan professionals is een fantastische, maar ook lastige opdracht. Je bent dienstbaar aan de mensen om wie het gaat. En tegelijkertijd moet je hen aansturen. In deze cursus leer je hoe je er een succes van maakt.
  • Auteur: Erik Bouwer

Je bent hier: Home Functioneren Managementvaardigheden Leidinggeven Situationeel Leidinggeven