Delegerend leiderschap

Delegerend leiderschap is een stijl van leidinggeven waarbij een leidinggevende taken en verantwoordelijkheden overdraagt aan teamleden. Bij delegerend leiderschap vertrouwt de leider op de kwaliteiten van het team door taken en verantwoordelijkheden te delegeren. Teamleden krijgen de autonomie om zelf beslissingen te nemen en projecten zelfstandig te leiden, terwijl de leider de voortgang in de gaten houdt. Deze stijl stimuleert onafhankelijkheid en zelfsturing, gebaseerd op het vertrouwen in de vaardigheden en de motivatie van de medewerkers.

Een delegerende leiderschapsstijl draait om loslaten en vertrouwen geven. Als manager of leider behoud je de eindverantwoordelijkheid, maar stimuleer je teamleden om eigenaarschap te nemen over specifieke taken en verantwoordelijkheden. Je geeft weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht.

Het is een stijl van leidinggeven die past bij een medewerker die zelfstandig kan werken. Je hebt er als leidinggevende veel vertrouwen in dat hij de delegatietaak goed zal uitvoeren, met weinig ondersteuning of toezicht van jou. Deze medewerker heeft vaak al bewezen dat hij verantwoordelijk en competent is in zijn werkzaamheden. Delegerend leiderschap werkt het beste bij medewerkers die gemotiveerd zijn om zichzelf te ontwikkelen.

Delegerend leiderschap wordt ook wel genoemd:

  • delegerend leidinggeven
  • delegatief leiderschap
  • laissez faire (loslaten en de verantwoordelijkheid aan de werknemer overlaten)
  • S4 (in het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard)

Delegerend leidinggeven is een belangrijke managementvaardigheid voor professioneel leidinggevenden.

Van delegerend leiderschap naar ontwikkelingsgericht delegeren

Het verschil tussen delegerend leiderschap en ontwikkelingsgericht delegeren ligt voornamelijk in het doel van het delegeren.

Delegerend leiderschap is gericht op het overdragen van verantwoordelijkheden en taken aan medewerkers die al competent en zelfstandig zijn. Het doel is om de leidinggevende te ontlasten, de efficiëntie te verhogen en medewerkers meer autonomie te geven.

Ontwikkelingsgericht delegeren daarentegen, heeft als doel de groei en ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Hierbij worden taken gedelegeerd aan medewerkers om hen nieuwe vaardigheden te laten leren of bestaande te verbeteren.

Waarom Delegerend leiderschap?

Delegerend leidinggeven heeft verschillende voordelen, zowel voor de organisatie als de delegerend leidinggevende en de gedelegeerde medewerker.

Voordelen voor de organisatie

Delegerend leiderschap heeft verschillende voordelen voor de organisatie:

  • De capaciteiten van de medewerkers worden beter benut, wat de productiviteit verhoogt;
  • Zelfstandig werkende medewerkers ontwikkelen creatieve oplossingen voor uitdagingen die ze tegenkomen, wat innovatie stimuleert;
  • Vrijheid en autonomie leiden tot grotere werktevredenheid en een sterkere verbondenheid met de organisatie;
  • Besluitvorming kan sneller verlopen, omdat beslissingen autonoom genomen kunnen worden en er minder micromanagement nodig is.

Voordelen voor de leidinggevende

Voor jou als leidinggevende zijn er ook voordelen aan verbonden:

Voordelen voor de gedelegeerde medewerker

Als je een nieuwe taak krijgt toegewezen, dan is dat een erkenning van je kwaliteiten en competenties door je leidinggevende. De delegatietaak biedt een kans om:

Bij welke medewerkers pas je delegerend leiderschap toe?

Situationeel leidinggeven

Volgens het model van Situationeel Leidinggeven pas je delegerend leiderschap toe bij een medewerker die zowel bekwaam als bereid is om de betreffende taak zelfstandig uit te voeren. Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Hij kan de verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden goed aan, met weinig begeleiding en ondersteuning van jouw kant.

Delegerend leiderschap (S4) in de praktijk

Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak.

Een valkuil is dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laisser faire-houding, 'laat maar waaien'). Andere taken kun je misschien nog niet delegeren. Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt.

Omgekeerd is de taak die gedelegeerd wordt wel het vertreksein voor een hogere taakvolwassenheid. Je kunt als leidinggevende de aandacht verleggen naar taken die nog met een S1-, S2- of S3-stijl worden begeleid.

Voor de gedelegeerde taak geef je weinig sturing en bied je weinig ondersteuning. Dat kan ertoe leiden dat de communicatie over die taak afneemt. 'Geen nieuws is goed nieuws' is een tweede valkuil. Bij delegeren hoort ook een zekere mate van opvolging, zoals voortgang controleren. 

Stewart O'Connor, teamleider helpdesk computerfabrikant:
"Ik heb in een training geleerd hoe ik beoordelingsgesprekken moet voeren. Als je de systematiek en de technieken eenmaal kent, is dat niet zo moeilijk. Mijn baas geeft mij daarin dan ook alle ruimte. Maar laatst moest ik een disciplinair gesprek voeren met iemand die binnen ons bedrijf ruzie had lopen maken met een klant. Toen heb ik dat gesprek wel even heel precies voorbereid met mijn baas – iemand duidelijk vertellen waar het op staat zonder zelf boos te worden, dat is weer een ander verhaal dan iemand beoordelen."

Bij gedelegeerde taken kun je ook de controle uitstekend delegeren. Daarvoor laat je de medewerker aan jou rapporteren: je vraagt om een verslag van activiteiten en bevindingen. Wanneer je deze stijl goed doseert, krijgt de medewerker steeds meer vrijheid: niet langer staat voorop wie iets doet of hoe het gebeurt, maar het resultaat is het meest belangrijke.

Auteur: René Pijlman, met bijdragen van Erik Bouwer

Je bent hier: Home → Functioneren → Managementvaardigheden → Leidinggeven → Leiderschapsstijlen → Delegerend leiderschap