Carrièretijger: Home Carrièretijger
Carrièretijger
Carrièretijger
U bent hier: Home Functioneren Professionele vaardigheden Coachen

Coachen

Coachen houdt in dat je een medewerker, collega of team - coachee of coachees - helpt werkgerelateerde doelen te verwezenlijken en zich verder helpt te ontwikkelen. Als coach help je de ander leren. Niet door te onderwijzen, maar door te inspireren en te ondersteunen. Hierdoor ben je in staat het zelfreflecterende en zelfsturende vermogen van de coachee(s) optimaal te stimuleren.

Wanneer coachen?

Coachen kan in verschillende situaties wenselijk zijn:

Wanneer niet coachen?

Soms is het beter om van coachen af te zien omdat het niet nuttig of niet wenselijk is. Coaching heeft bijvoorbeeld geen zin wanneer de coachee in spe totaal niet gemotiveerd is. Dit is ook van toepassing wanneer de coachee geen invloed op zijn probleem heeft. Immers, coaching houdt het ontwikkelen van kwaliteiten in. Wanneer de gecoachte daar niets mee kan op het werk, heeft het geen zin en vergroot het zelfs zijn machteloosheid.
Wanneer een medewerker onvoldoende functioneert, wordt coachen nogal eens als medicijn ingezet. En hoewel coaching een doeltreffend middel is, is het niet voor elk probleem de beste oplossing. Coaching is bijvoorbeeld niet wenselijk wanneer het disfunctioneren van de werknemer enkel en alleen in de privésfeer ligt. Dit geldt ook wanneer er sprake is van zware psychische problemen; therapie is dan een beter en effectiever alternatief.

Voeren van een coachgesprek

Om te voorkomen dat het coachgesprek verzandt in een ‘koffieautomaatpraatje’ is het belangrijk om gestructureerd en geordend te werk te gaan. Dit geldt overigens niet voor het coachgesprek alleen, maar zeker ook voor het hele coachtraject. Er zijn verschillende faseringsmodellen waar je gebruik van kunt maken. Het T-GROW-model van John Whitmore is is een beproefd en populair model om structuur aan te brengen in je coachgesprekken. T-GROW staat voor Topic, Goal, Reality, Options, Wrap up (in het Nederlands: thema, doel, realiteit, opties en actieplan). De kracht van het T-GROW model is dat het in een aantal overzichtelijke stappen leidt tot een duidelijk eindresultaat. De gecoachte verheldert actief zijn probleem, bedenkt zelf oplossingen en verandert daardoor met plezier.
Je kunt het model vergelijken met het plannen van een reis. Je begint allereerst met de kaart: waar gaan we naartoe (Goal)? Vervolgens bekijk je de huidige situatie: waar zijn we nu (Reality)? Dan bekijk je de verschillende routes die naar de bestemming leiden (Options). Tenslotte kies je er één uit en zorg je ervoor dat de motivatie om de reis te ondernemen in orde is en dat je voorbereid bent op alle obstakels die je onderweg kunt tegenkomen.

Topic

In de startfase bepaal je samen met de gecoachte het thema - het onderwerp - van het coachingtraject. Voorbeelden van thema’s zijn: effectief voeren van slechtnieuwsgesprekken of effectief voorzitten van vergaderingen.

Grow

Vervolgens formuleer je samen de doelen (de goals) voor de korte én lange termijn. Stel deze doelen SMART, dus: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Om de doelen van de coachee helder te krijgen, kun je de volgende vragen stellen:

Reality

Daarna verken je samen met de gecoachte de actuele situatie. Het gaat er in deze fase om het gespreksthema te doorgronden en aan te scherpen. Jouw rol is de gecoachte te stimuleren tot zelfevaluatie en tot analyse van concrete voorbeelden. Het is in deze fase belangrijk dat je de rode draad in de gaten houdt. Om de actuele situatie te onderzoeken, kun je de volgende vragen stellen:

Options

In deze fase probeer je ideeën te genereren die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem van de gecoachte. De kunst is een creatief denkproces op gang te brengen en vrijuit te brainstormen. Als coach bevorder je in deze fase het creatieve denkproces bij de gecoachte en structureer je de output (bijvoorbeeld door dingen op te schrijven). Uiteraard mag je zelf ook zelf ideeën aandragen. Om opties te bedenken kun je de volgende vragen stellen:

Wrap-up

De laatste stap van het T-GROW-model is het maken van een actieplan waarin de gecoachte beschrijft welke keuzes hij maakt en wat hij gaat doen binnen welk tijdsbestek. De volgennde vragen kunnen je helpen bij het opstellen van het actieplan:

Leidinggeven én coachen, kan dat?

Wanneer een medewerker nieuwe vaardigheden onder de knie moet krijgen, neemt in veel organisaties de direct leidinggevende de rol van coach op zich. Als leidinggevende ken je de medewerker immers goed, spreek je dezelfde taal en kun je goed inschatten in welke cultuur en structuur de medewerker zich bevindt. Ondanks de vele voordelen kleeft er één groot nadeel aan, want wanneer er tussen de coach en coachee sprake is van een functionele werkrelatie of een hiërarchische verhouding , zal het zeer moeilijk zijn in de coachsessies gelijkwaardigheid te bereiken. Uit angst dat de informatie in de coachingsessies wordt meegewogen in de beoordeling van het dagelijks functioneren, zal de medewerker niet het achterste van zijn tong laten zien. Het is in zulke gevallen beter om te kiezen voor een coach die geen hiërarchische relatie met de coachee heeft, zoals een leidinggevende van een andere afdeling of team. Als dat geen optie is, kun je overwegen een externe coach in de arm te nemen.

Welke competenties komen hierbij kijken?

Bij welke beroepen heb je deze competentie nodig?

Vanzelfsprekend is deze competentie voor coaches een must. Dit geldt ook voor beroepen als dat van loopbaanadviseur of trainer bedrijfsopleidingen. Ook in leidinggevende functies, denk aan bedrijfsleider of manager, of bij seniorfuncties kunnen coachingsvaardigheden een belangrijke vereiste zijn.

Is deze competentie te ontwikkelen?

Coachen is een competentie die heel goed te ontwikkelen is, mits je er voor openstaat. Wanneer je van hogerhand de opdracht krijgt anderen te gaan coachen en je ziet dit niet zitten, zal het een averechts effect hebben op het functioneren van degene(n) die je coacht.
Je kunt een opleiding of cursus volgen om bekend te raken met de basisbeginselen van het coachen, maar het echte coachen leer je vooral door het veel te doen. Coachen is maatwerk en je kunt je handelen vooraf nauwelijks plannen. Hoe je iets doet, ontstaat vaak in het (coach)moment zelf. Maak van je ervaringen leerervaringen door erop terug te kijken. Doe dit ook samen met anderen, onder meer met degene(n) die je nu coacht of in het verleden hebt gecoacht. Vraag deze om feedback en trek daar lering uit.

Hoe toon je deze competentie aan bij een sollicitatie?

Wanneer je solliciteert op een functie waarbij coachen een belangrijke competentie is, kun je er zeker van zijn dat de selecteur tijdens het sollicitatiegesprek zal vragen naar je coachingsvaardigheden. Hij kan bijvoorbeeld vragen:

Op zo’n moment wil je je natuurlijk van je beste kant laten zien en aantonen dat jij de meest geschikte kandidaat voor de functie bent. Maar, hoe doe je dat concreet en zonder jezelf neer te zetten als een enorme blaaskaak? Door de vraag te beantwoorden met een STAR. STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

Voorbeeld: je solliciteert naar een managementfunctie en de selecteur vraagt je om een voorbeeld van hoe je de coaching van iemand hebt aangepakt. Je antwoordt:

Allereerst schets je de situatie (wat speelde er?): Ik geef leiding aan een team van vier ontwikkelaars van opleidingsmateriaal. Naast ons team zijn er nog drie andere ontwikkelteams met elk hun eigen doelgroep. Als ontwikkelaar verzamel je informatie bij experts en zet je dit om in 'hapklare' brokken. Het werk kent deadlines waarvoor nieuw cursusmateriaal moet zijn opgeleverd. Een van de medewerkers van een ander team van ontwikkelaars - een 40-jarige man - kon niet goed omgaan met de stress die de deadlines met zich meebracht. Hij stelde zijn werk steeds uit tot het laatste moment waardoor hij bij het naderen van de deadline onder grote druk kwam te staan. Uiteindelijk haalde hij de deadlines wel, maar dit ging gepaard met enkele nachten doorwerken en veel stress. Zijn baas had hem als eens op een cursus timemanagement gestuurd, maar dat hielp niet.

Daarna schets je je taken: Aan mij de taak om hem te helpen zijn uitstelgedrag te veranderen in meer effectiever gedrag.

Vervolgens schets je de activiteiten (Wat heb je concreet gezegd of gedaan?): In het eerste gesprek dat ik met hem had, vroeg ik hem wat hij met me wilde bespreken en wat zijn doelen waren. We stonden uitgebreid stil bij wat hem er toe bracht om toch maar steeds zijn werk uit te stellen. Toen kwam naar voren dat hij altijd maar onzeker was over alles wat hij maakte. Hij gaf aan dat hij bang was voor de negatieve kritiek van anderen. Het vermijden van kritiek bleek de drijfveer achter zijn uitstelgedrag. In de sessie daarna evalueerden we aan de hand van de functiebeschrijving zijn competenties. Een voor een liepen we de competenties door waarbij hij zijn eigen functioneren moest afzetten tegen dat van collega's. Hieruit bleek overduidelijk dat hij allesbehalve onderdeed voor zijn collega's. Hij zag toen al snel in dat er eigenlijk geen reden was zo te twijfelen aan zijn eigen kunnen. Dat was mooi om te zien. Om de transfer naar het nieuwe gedrag te maken, vroeg ik hem zijn nieuwe gedrag bij te houden, evenals een zelfevaluatie. Dit bespraken we in de daaropvolgende sessies.

Tot slot schets je het resultaat (Wat gebeurde er daarna?): Na de coachingssessies kon hij beter met de deadlines overweg. Het opleidingsmateriaal kwam met veel minder stress tot stand en daardoor zat hij veel beter in zijn vel.

Aanbevolen website

Aanbevolen boeken

Auteur: Marieke van Oosterhout

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/coachen Sitemap © Copyright Applinet B.V. 2004-2017 ColofonAdverteren

Carrièretijger
Carrièretijgers in gesprek over solliciteren, opleiding, persoonlijke ontwik­keling en carrière maken: