Organisatievisie ontwikkelen

De toekomst van een organisatie gebeurt niet zomaar, die máák je. En daar heb je een visie voor nodig: een ambitieus, brutaal en origineel beeld van de toekomst. Het gat in de markt, zogezegd.

Wat is een organisatievisie?

De visie van de organisatie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen? Het is het idee dat een bedrijf heeft over de ontwikkelingen in haar branche en welke kant directie en medewerkers willen dat het opgaat.

Sommige bedrijven denken dat het gaat om de goede woorden op papier te zetten, zodat de visie in jaarverslagen, op websites en andere communicatie-uitingen het bedrijf een modern imago bezorgt. Dat is niet zo. Een goede visie hoeft niet per se op papier te worden gezet. Het idee en het bij de buitenwereld gecreëerde beeld zijn echt het belangrijkst. Wel moet de visie gedeeld worden door iedereen binnen het bedrijf.

Wat je je moet voorstellen bij een visie is het best duidelijk te maken met een aantal voorbeelden:

"Over enkele jaren heeft elke werknemer een computer op zijn bureau."
Dat klinkt vandaag de dag niet meer als een heel spannende visie. In de jaren 90 van de vorige eeuw was dat het wel, het was zelfs onrealistisch. Toch ging Bill Gates daarvan uit als een zeer gewenst toekomstscenario en hij droeg er zijn steentje aan bij. Zo leidde de persoonlijke visie van Bill Gates ertoe dat er tegenwoordig op de meeste bureaus een PC staat met een besturingssysteem van Microsoft.
"Een man op de maan zetten in de jaren zestig", was een sterk staaltje verbeeldingskracht van de NASA (de Amerikaanse ruimtevaartorganisatie). Om die visie te realiseren (en daarmee de Russen de loef af te steken) zijn talloze technologieën en materialen ontwikkeld en maar liefst tien proefvluchten over een periode van jaren de lucht in gegaan.
Stelios, de oprichter van Easyjet, veranderde de passagiersluchtvaart, door een heel nieuw concept in de markt te zetten. De commerciële luchtvaartmaatschappijen waren het over een ding wel eens: vliegen is een luxeproduct, concurrentie gebeurt op basis van service. Totdat een nieuwkomer in de markt het tegendeel bewees. Volgens Stelios was voor veel mensen naast betrouwbaarheid, juist de prijs belangrijk. En die broodjes en maaltijden: ach die nemen de mensen zelf mee. Anders kunnen ze die ook kopen in het vliegtuig. Ook pakte hij de verkoop van tickets anders aan dan gebruikelijk was. Hij vermeed de (dure) reisagent volledig, gaf geen tickets uit en bevorderde directe verkoop via Internet. Easyjet vond als het ware een nieuwe variant van het 'product' vliegen uit.

Wat is het verschil tussen visie, missie en strategie?

Drie begrippen die nogal eens door elkaar worden gehaald zijn visie, missie en strategie

Het verschil tussen missie en visie

In één zin is het verschil: een missie is waarvoor we staan, een visie is waarvoor we gaan. De missie heeft te maken met waarden en identiteit. Wie zijn we, wat zijn onze waarden, hoe willen we met onze klanten en medewerkers omgaan? Een visie geeft aan: hoe gaan wij de wereld van morgen beïnvloeden zodat wij succesvol zijn?

Het verschil tussen visie en strategie

Een visie is wat we willen bereiken, de strategie hoe we het willen bereiken. De strategie volgt op de visie. In het voorbeeld van Easyjet was de visie iets als: ´Vliegen is geen luxeproduct, juist de prijs is belangrijk´. De vertaling in strategie is dan:

Broodjes en nootjes verkopen in plaats van gratis aanbieden
Tickets via internet verkopen
Samenwerkingsverbanden aangaan om het product aantrekkelijk en voordeliger te maken

Waarom een visie?

Een visie heeft voor een organisatie een aantal functies.

Richting geven: alle neuzen dezelfde kant op
Inspireren
Zich onderscheiden van anderen
Winnen
Overleven

1. Richting geven

Vrijwel iedere organisatie heeft te maken met onzekerheid, zeker op de wat langere termijn. Legt de organisatie zich daarbij neer en wacht men af wat er gaat komen, dan wordt de organisatie stuurloos. Een heldere visie maakt duidelijk wat je acties en doelen zijn ook in een omgeving met veel ontwikkelingen.
Met een visie kun je zowel de organisatie zelf, als de omgeving beïnvloeden. Immers, ook de organisatie speelt een rol in het maken van de toekomst. Een visie is het antwoord op de vraag: hoe zou je willen dat de toekomst zal verlopen.

2. Inspireren

Een goede visie leidt tot creatieve spanning of flow. Die spanning ontstaat doordat je een uitdagend doel hebt gesteld en nog niet helemaal weet hoe je dat gaat bereiken. Je weet wel heel goed waar je nu staat. Als je een duidelijke visie hebt, geeft dat een kader om de toekomst een beetje naar je hand te zetten.

3. Zich onderscheiden van anderen

Sommige organisaties leiden, andere volgen. Met leiden bedoelen we dat de organisatie het initiatief neemt en het spel bepaalt. Dit in plaats van af te wachten en kijken naar wat de concurrenten doen. Niet reageren maar creëren. Er is immers een hoger doel en de organisatie verdoet haar tijd niet met enkel te reageren op anderen. Zij is immers bezig met het creëren van de wereld van morgen. Daar zit ook de klant waarschijnlijk meer op te wachten.

4. Winnen

De visie is dé manier om de concurrentie op langere termijn te slim af te zijn.

5. Overleven

Soms blijkt dat een organisatie wel moet veranderen om in de toekomst te overleven. Dan is een nieuwe visie noodzakelijk. De markt droogt op, nieuwe technologieën maken het product overbodig. Wetgeving verandert, een monopolie verdwijnt… Allemaal aanleidingen om een nieuwe visie te ontwikkelen. Een bedrijf moet zich dan heroriënteren op de toekomst en een nieuw toekomstbeeld creëren.

Hoe ontwikkel je een organisatievisie?

Een visie komt grotendeels tot stand door intuïtie. Het is meer dan één en één is twee. Kortom: het is veel meer een nieuw inzicht (eureka!) dan de uitkomst van wat sommetjes. Die intuïtie wordt wel gevoed door informatie.

Informatie verzamelen

Goede informatiebronnen voor het ontwikkelen van een visie zijn bijvoorbeeld een SWOT-analyse, een marktanalyse of een klantenonderzoek. Ook ideeën en dromen vanuit de researchafdeling zijn goede bronnen: wat moet mogelijk zijn, maar is het nog niet?

Informatie verwerken

Nadat je de informatie tot je hebt genomen, kijk je als het ware door je oogharen naar de informatie die je hebt over de markt. Stel jezelf vragen daarover:

Waar verbaas je je over?
Wat verwondert je?
Wat zouden (bepaalde) klanten willen en krijgen ze niet?
Wat heeft nog niemand gezien of in de praktijk gebracht?
Welke ontwikkelingen gaan de markt op termijn veranderen, en hoe?
Wat zou toch mogelijk moeten zijn of worden…

Eureka! Je hebt het

Het ontwikkelen van een nieuw idee kost vaak wel tijd. Je kunt een tijd bezig zijn met broeden op de vragen die je jezelf hebt gesteld. En dan ontstaat het idee. Schrijf het meteen op, wees niet meteen te kritisch, bespreek het met anderen en laat het zo even rijpen. Let op: je zult niet de laatste zijn die zich van de wijs laat brengen door de ´dat kan toch helemaal niet' van anderen. Geloof in je idee, als je er van overtuigd bent dat er wat in zit!

Formuleren

Als je eenmaal op het spoor van een goede visie bent, zul je deze in woorden moeten vangen. Probeer zo helder en concreet mogelijk te zijn, door concrete doelen te stellen. Gebruik normale woorden, dat is het meest krachtig. Containerbegrippen (bijvoorbeeld draagvlak, duurzaam, globalisering) en lege begrippen (´optimale`etc.) zijn uit den boze. Zeg gewoon wat je bedoelt!

Visie verspreiden

Als je de visie hebt benoemd, is het zaak anderen voor je visie te winnen door te inspireren, te beïnvloeden en te overtuigen.

Wie maakt de organisatievisie?

Eigenlijk maakt het niet uit wie de visie ontwikkelt, als deze maar door anderen herkend en opgepikt wordt.

Een idee van de leider
Veel goede visies zijn afkomstig van één persoon. Dat is vaak de oprichter van de organisatie. Die wordt dan meestal eerst voor gek verklaard. Later blijkt de visie revolutionair. Het verandert de gehele markt (en, in het geval van Bill Gates, de wereld). Het voordeel van een visie die op deze manier ontstaat, is dat de oprichter aan het roer staat. Hij kan er voor kan zorgen dat het behalen van de visie voor de organisatie centraal staat.
Met het MT de hei op
Het gebeurt ook dat de top van de organisatie gezamenlijk in een werkconferentie de visie ontwikkelt. Vaak worden ze daarin begeleid door een consultant of trainer. Die houdt de groep scherp en zorgt ervoor dat de juiste sfeer ontstaat voor een creatieve kijk op de zaak. Door te brainstormen komen nieuwe ideeën aan het licht.
Voor die bijeenkomst zijn er allerlei onderzoeken en analyses gedaan. Het doel is om door er creatief naar te kijken en nieuwe inzichten te ontwikkelen. Het ontwikkelen van een visie met een groep is een lastige zaak, daarom zijn er ook zo veel slechte visies.
Een dwarsdoorsnede van de organisatie betrekken
Een andere manier om een visie te ontwikkelen is om de hele organisatie erbij te betrekken. Bijvoorbeeld door werkgroepen op te richten met mensen uit verschillende lagen van het bedrijf. Dit is wel een hele lastige manier, omdat de organisatie het risico loopt dat de visie een compromis wordt. Bovendien is het tijdrovend.

Wat is het verschil tussen een goede en slechte organisatievisie?

Een goede visie

is gedurfd en staat los van de situatie van vandaag
is krachtig en inspirerend
wordt door de top gedragen, zij kunnen ervoor zorgen dat alles en iedereen in het teken staat van het behalen van de visie
bevat een concreet en helder doel (zo is duidelijk wanneer je visie wordt bereikt)
geeft het doel aan en niet de weg hoe de organisatie dat doel gaat bereiken.

Een slechte visie:

is niet concreet, maar wollig
bevat containerbegrippen en managementtaal
trapt open deuren in
is niet creatief naar de toekomst
is niet te vertalen in gedrag en beleid
is een woordenbrij om te verdoezelen dat er eigenlijk geen visie is (dan kun je het namelijk in heldere bewoordingen beschrijven).

Een voorbeeld van een slechte visie: ´Wij willen de klant optimaal bedienen door middel van adequate innovatieve IT-oplossingen.' Daar lijkt op zich niets mis mee. Een goed idee, toch? Maar wat betekent dat dan? Het risico is dat iedereen zijn eigen beeld heeft bij het optimaal bedienen van de klant. Het is geen helder beeld van wat gaan doen. Het zegt eigenlijk maar heel erg weinig.

Een visie, en dan…

Een idee op zich is natuurlijk niet genoeg voor verandering en succes. Het gaat erom wat er met die visie gebeurt. De organisatievisie zal moeten worden uitgewerkt in strategieën, SMART-doelstellingen, afdelingsvisies, persoonlijke visies van managers en medewerkers, beleid (bijvoorbeeld personeelsbeleid) en bovenal actie! De top zal zich hard moeten maken om de visie vast te houden en keuzes te maken die de visie ondersteunen.

Ondersteunende competenties bij het ontwikkelen van een visie

Zowel creatief als analytisch zijn: goed kunnen analyseren en net even een andere draai geven aan wat je ziet.
Onafhankelijk zijn: niet uitgaan van dat wat anderen doen in de markt, wees vreselijk eigenwijs en denk onafhankelijk. Luister ook niet te veel naar wollige taal van de meeste consultants.
Klantgericht zijn: een goede visie is gebouwd op een goed begrip van wat klanten willen en nodig hebben.
Ambitieus zijn: je kunt geen goede visie ontwikkelen zonder dat je heel graag succesvol wilt zijn. Je zult vaak hard moeten werken om een visie te realiseren.
Marktkennis en goede technische en/of logistieke kennis: je moet kunnen snappen hoe bepaalde technieken of veranderingen in processen, de markt kunnen veranderen.
Omgevingsbewustzijn: je bent op de hoogte van er speelt aan maatschappelijke en politieke ontwikkelingen.
Snel kunnen schakelen: je kunt in het realiseren van de visie kiezen wat belangrijk is en daar helemaal voor gaan.
Commercieel inzicht hebben: je weet wat werkt en geld oplevert. Je hebt een goed gevoel voor trends.
Overtuigen en beïnvloeden: je moet de visie ook kunnen delen en verkopen, zodat het een gedeelde visie wordt.

Aanbevolen websites

Visie ontwikkelen hoort thuis in het profiel van de manager.

Aanbevolen boeken

Voor het ontwikkelen van visies kunnen boeken heel inspirerend zijn. De volgende boeken kunnen je hierbij helpen:

Senge, P.M., De vijfde discipline, de praktijk en kunst van de lerende organisatie, Scriptum Management.
Senge heeft ook een visie op organisaties: ze moeten bovenal lerend zijn. En het leren van een organisatie begint met een gedeelde visie voor de toekomst. In een lerende organisatie werken de mensen aan wat hij 'persoonlijk meesterschap´ noemt. Dat zijn mensen die bezig zijn binnen de organisatie hun persoonlijke visie te realiseren. Niet een makkelijk leesbaar, wel een heel inspirerend boek.
Kotter, J., Leiderschap bij verandering, Academic Service.
Kotter deed onderzoek bij ruim 100 bedrijven. Hij wilde weten welke bedrijven een succesvolle verandering tot stand konden brengen. Hij ontdekte acht voorwaarden om succesvol te kunnen veranderen, waarin de onder andere de visie en het vermogen tot samenwerken centraal staat.

Auteur: Mariëlle de Groot