Carrièretijger: Home Carrièretijger
Carrièretijger
Carrièretijger
U bent hier: Home Functioneren Managementvaardigheden Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Vier stijlen van leidinggeven

Vier stijlen van leidinggeven

Leidinggeven is niets anders dan resultaten boeken met mensen. Het staat er zo simpel, maar dat is het helemaal niet. Steeds goed afwegen of een medewerker een taak zelfstandig aankan of sturing nodig heeft, vraagt veel ervaring. En, geen manager vergeet ooit de eerste keer dat hij iemand heeft moeten ontslaan. De juiste stijl kiezen voorkomt veel ellende.

Als leidinggevende heb je veel verschillende taken

Zorgen dat je team op orde is. Dat je mensen gemotiveerd zijn. Dat je zelf alles op tijd gereed hebt en dat je plannen niet alleen kloppen, maar ook uitgevoerd worden. Je kunt niet alles zelf doen, dus moet je taken uit handen geven. Maar wanneer moet je die gedelegeerde taken controleren en hoe? En wat voor soort gesprek ga je voeren als het mis gaat?

Als manager krijg je vaak veel op je bord van je eigen baas. Als middlemanager heb je vaak een kop-van-jut positie: je bent een soort doorgeefluik van jouw baas naar de medewerkers die aan jou rapporteren.

Je bent een vertaler en een doorgeefluik

Het maken van die vertaalslag, van strategische doelen die in de directie of het managementteam worden bedacht, naar de praktische uitvoering, is een van je belangrijkste taken als manager. Je legt aan je eigen mensen uit welke resultaten de baas verwacht. Je bent voor het realiseren van zijn doelstellingen afhankelijk van je eigen medewerkers, want als zij het verprutsen, word jij daar door jouw baas voor verantwoordelijk gesteld. Je zit echter met het dilemma dat je niet alles kunt voorkauwen en controleren wat je medewerkers doen. En je weet ook wel dat de meeste medewerkers veel zelfstandig aankunnen. Situationeel leidinggeven is de oplossing voor je dilemma.

Uitgangspunt: instructie en ondersteuning afstemmen op eigenschappen medewerker en taak

Situationeel leidinggeven is een vorm van aansturen waarbij je de eigenschappen van de medewerker, zijn competenties en de taken als uitgangspunt neemt. Sommige medewerkers kunnen alles al, anderen moeten wat bijleren. Sommigen hebben een grote mond, anderen hoor je nooit. Sommigen leren niets van fouten, anderen moeten leren fouten te maken. Je eerste opdracht als je met een nieuw team gaat werken is dus om zo snel mogelijk je mensen in kaart te brengen.

Harald Beukelaar, trainer bij een bureau dat managementtrainingen geeft:
"Bij situationeel leidinggeven kijk je doorlopend naar aparte taken van de medewerker. Je probeert de taakvolwassenheid van de medewerker, dus zowel het kunnen als het willen, op een hoger plan te krijgen. Dat is wat je noemt leidinggeven – het is meer dan roepen wie wat moet doen. Het is ook je personeel ontwikkelen, er uit halen wat er in zit. En vergeet niet: mensen vinden het leuk om te leren."

Wat zijn de vier stijlen van leidinggeven bij situationeel leiderschap?

S1 of instrueren: "Ik wil graag, maar kan het niet."

Deze stijl gebruik je als de medewerker nieuw is in het bedrijf, en de functie of de taak voor het eerst gaat doen. In alle gevallen kan er sprake zijn van onzekerheid. Die kan toenemen wanneer er tijdsdruk is of onduidelijkheid over de verwachtingen die jij als baas hebt.

Noortje Bijlma, sinds twee weken assistent-producer bij een televisieproducent, vraagt zich af:
"Op de eerste dag heb ik een half uurtje kennis gemaakt met een aantal collega's. Die gingen daarna eigenlijk meteen aan het werk. Mijn baas zei: 'Loop gewoon met ze mee, stel vragen en probeer maar op te pakken wat je kunt.' Iemand gaf mij de opdracht: 'Reserveer bij het verhuurbedrijf een vrachtwagen voor het transport van morgen.' Nou kan ik wel een reservering doen, maar hoe zijn de procedures? Hoeveel geld mag ik uitgeven? Doet dit bedrijf zaken met een vaste verhuurder?"

De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. In deze situatie geef je veel gedetailleerde instructies. Daarbij kan het gaan om alle taken in een nieuwe functie of nieuwe taken in een al bekende functie. Het is slim om van tevoren de taken door te spreken en afspraken te maken over de mate van ondersteuning. Eigenlijk vraag je aan de medewerker: 'Wat kun je wel en niet, hoe wil je dat ik je begeleid?'

Harrie Stoof, hoofd interne dienst van een verzorgingstehuis, herinnert zich:
"Als er nieuwe medewerkers op mijn afdeling komen werken, gaan mijn gedachten direct terug naar toen ik zelf aan mijn allereerste baan begon. Ik stond daar met knikkende knieën en wist voor mijn gevoel helemaal niks, ook al had ik net een opleiding en een stage achter de rug. Mijn boodschap: verplaats je bij het leidinggeven wat vaker in de medewerker. Veel managers laten zich opjutten door doelstellingen, maar mensen hebben ook tijd nodig om te leren."

Er zijn allerlei werkvormen waar je aan kunt denken:

Evert van den Bosch, startend bureauredacteur bij een educatieve uitgeverij:
"Het allereerste wat mijn baas deed, was samen met mij een plan maken voor mijn begeleiding. Ik had een aantal stages achter de rug en kon wel schrijven en redigeren, maar was niet bekend met de organisatie. 'We doen het samen,' zei mijn baas – en we hebben drie maanden lang elke maandag een paar uur overlegd. De voorgaande week evalueren, de komende week doornemen en de plannen bijstellen. Halverwege hebben we besloten dat ik een interne opleiding kon overslaan, omdat ik alles heel snel oppikte.  Een van mijn vrienden zei: 'Dat wil ik ook wel, zo'n vliegende start met een perfecte begeleiding.'"

Wanneer een medewerker de specifieke taken zelfstandig kan uitvoeren, kun je voor deze taken overschakelen naar een meer ondersteunende stijl van leidinggeven. Je geeft meer vrijheid, meer positieve feedback en in plaats van voordoen en controleren leg je het accent op overleg.

S2 of stimuleren/overtuigen: "Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind."

De medewerker kent de basisvaardigheden nog niet voldoende, én is nog niet erg betrokken of enthousiast. Je moet als leidinggevende in dit geval zowel sturing en instructie geven op de taak als aandacht geven aan de relatie om hem ervan te overtuigen dat hij met de taak aan de slag moet.

Christine Hamond, floormanager productiebedrijf:
"Soms moet je mensen zowel een bepaalde vaardigheid leren, én hun houding ten opzichte van een bepaalde taak proberen te verbeteren. Een voorbeeld daarvan is Cees, logistiek medewerker. Hij kreeg van mij de opdracht een aantal kwaliteitscontroles door te voeren. Hij deed er erg lang over. Het bleek achteraf dat hij controleren als een zinloze taak beschouwde, alles was toch in orde? Bovendien wist hij niet goed waarop hij moest letten. Maar toen ik hem had uitgelegd dat ik wilde checken of een vernieuwing in de productielijn goed werkte en hoe hij dat kon zien, zag hij het nut ervan in."

Bij deze stijl van leidinggeven besteed je meer aandacht aan de motivatie van de medewerker. Waarom moet hij iets doen? Je kunt inzicht geven in de taak door te laten zien welke andere taken ermee samenhangen. Zo kan de afdeling verkoop baat hebben bij een goede kwaliteitscontrole. Daarnaast loop je nog eens door hoe de taak uitgevoerd moet worden. Hierbij komen vanzelf onzekerheden bij de medewerker aan het licht. Hij is bang om fouten te maken of heeft problemen in de samenwerking met collega's, waar zijn eigen werk onder lijdt. Je noemt dit ook wel de coachende stijl.

Omdat jij als leidinggevende zo intensief aandacht geeft aan de medewerker, is het een valkuil dat je de medewerker gaat betuttelen.

Christine Hamond, floormanager productiebedrijf:
"Ik zeg altijd maar zo: motiveren is een kwestie van mensen in beweging krijgen. Wanneer je er als baas in slaagt ze duidelijk maken dat het 'moeten' kan veranderen in 'willen', ben je al een heel eind. Ikzelf heb ook een hekel aan dingen die moeten. Daarom probeer ik altijd voor ogen te houden wat het belang van taken is. Een groot deel van je werk doe je voor anderen."

S3 of overleggen bij zelfstandige medewerkers: "Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin."

Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. De medewerker weet precies hoe de taak moet worden uitgevoerd, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden. Hij kan het wel, maar wil of durft niet altijd.

Je blijft instructies geven, maar je maakt de bijdrage van de medewerker aan de taak ook wat belangrijker door de medewerker tegelijkertijd te vragen naar het hoe en waarom van zijn beslissingen. Tactvolle communicatie is bij deze stijl van groot belang: je hebt de gelegenheid om complimenten uit te delen. Je kunt gerichte vragen stellen over de werkwijze van de medewerker: "Waarom kies je nu voor deze benadering?" Het leren neemt een belangrijke rol in. Eigenlijk ben je met deze stijl niet meer gericht op het aanleren van een taak, maar bezig om de medewerker zelfstandig zijn eigen werk te laten verbeteren. Er is aandacht voor discussie en afstemming, dat vergroot het inzicht in de taak en daarmee het werkplezier. Concreet doe je het volgende:

Camilla Straven, office manager advocatenkantoor, geeft leiding aan drie secretaresses:
"Emily is mijn jongste aanwinst. Ze werkt hier nu vier maanden. Ze organiseert bijvoorbeeld de maandelijkse studie-avonden, waar de advocaten kennis uitwisselen. Na drie keer zei ze al 'Kan iemand anders dat niet doen, ik vind het niet leuk.' Pas na een goed gesprek kwam ik erachter dat ze niet alleen snel leert, maar ook zeer ambitieus is. Typisch iemand die moet leren dat er naast snel doorgroeien ook minder leuke, meer routinematige klussen in iedere baan zitten. We hebben afgesproken dat we wekelijks een uurtje bijpraten – ik ben dan vooral coach en geen baas."

Je ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dat vergroot het zelfvertrouwen van de medewerker en daarmee neemt de motivatie toe. Op deze manier ontwikkel je de medewerker zodanig dat je voor de betreffende taak aan delegeren kunt gaan denken. Ook bereik je hiermee dat de medewerker zijn prestaties kan verbeteren en zelf met ideeën kan komen.

Een valkuil is dat je overkomt als therapeut. Je kunt dit vermijden door concreet te blijven.

S4 of delegeren bij de echte professionals: "Daar hoef je niet naar om te kijken."

Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak.

Een valkuil is dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laisser faire-houding, 'laat maar waaien'). Andere taken kun je misschien nog niet delegeren. Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt.

Omgekeerd is de taak die gedelegeerd wordt wel het vertreksein voor een hogere taakvolwassenheid. Je kunt als leidinggevende de aandacht verleggen naar taken die nog met een S1-, S2- of S3-stijl worden begeleid.

Voor de gedelegeerde taak geef je weinig sturing en bied je weinig ondersteuning. Dat kan ertoe leiden dat de communicatie over die taak afneemt. 'Geen nieuws is goed nieuws' is een tweede valkuil. Bij delegeren hoort ook een zekere mate van opvolging, zoals voortgang controleren

Stewart O'Connor, teamleider helpdesk computerfabrikant:
"Ik heb in een training geleerd hoe ik beoordelingsgesprekken moet voeren. Als je de systematiek en de technieken eenmaal kent, is dat niet zo moeilijk. Mijn baas geeft mij daarin dan ook alle ruimte. Maar laatst moest ik een disciplinair gesprek voeren met iemand die binnen ons bedrijf ruzie had lopen maken met een klant. Toen heb ik dat gesprek wel even heel precies voorbereid met mijn baas – iemand duidelijk vertellen waar het op staat zonder zelf boos te worden, dat is weer een ander verhaal dan iemand beoordelen."

Bij gedelegeerde taken kun je ook de controle uitstekend delegeren. Daarvoor laat je de medewerker aan jou rapporteren: je vraagt om een verslag van activiteiten en bevindingen. Wanneer je deze stijl goed doseert, krijgt de medewerker steeds meer vrijheid: niet langer staat voorop wie iets doet of hoe het gebeurt, maar het resultaat is het meest belangrijke.

Aanbevolen boeken

Niemand kan het situationeel leidinggeven beter uitleggen dan (één van) de uitvinders zelf. Paul Hersey schetst in heldere voorbeelden hoe je de verschillende stijlen kunt leren toepassen: Hersey, P. Situationeel leidinggeven. Uitgeverij Business Contact, 2001.

Aanbevolen websites

Auteur: Erik Bouwer

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/situationeel/vier-stijlen Sitemap © Copyright Applinet B.V. 2004-2014 ColofonAdverteren

Carrièretijger
Carrièretijgers in gesprek over solliciteren, opleiding, persoonlijke ontwik­keling en carrière maken: